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第三章 工作分析实施 工作分析是对工作做一个全面的评估过程，它涉及到企业的各个方面。工作分析的成功实施有赖于很多条件，诸如企业战略的指导，高级管理人员的支持，业务部门的配合，受过专业训练的工作分析人员，工作分桥方法的选择，经费的支持等等。本章着重讨论工作分析实施的基本流程以及影响因素。 第一节 工作分析实施概述 一、工作分析实施的时机 个案研究3－1 新建厂的工作分析计划 制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员工作中必不可少的组成部分。如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。 作为佩多塞科公司（Pedal Cycle Compmy)的高级人力资源管理者，你将参与位于密苏里州斯普林菲尔德Springfiele)的新建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明的时候了。你将章到所需的工作分析资料，谓你根据这些资 料撰写工作说明。当人力资源部经理助理爱臆·迪尔(Ed Deal)交给你资料时，他说： “我希望你先完成一份，然后交给我，我们一起研究一下。” 最初的工作说明是为“点焊工人”这一职位而准备的。“工作活动”这一项主要包括将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他工人的关系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工人彼此相距不远，在20—30英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作合上再移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。“监督程度”在该行业中也是根标准的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人在几乎无需监督的情况下工作，并且很少向主管请示。“记录和报告”没有作为这项工作的一部分。“技能和反应速度要求”这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在3．2秒以内分别从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件”并不理想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达50—80度、。噪声标准在60分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。 每位参加者都将采用佩多塞科公司的工作说明形式，制定出适当的工作说明。不同班级的成员可同时参与这项练习。 从个案研究3—1中，我们可以看出，一个企业如果没有进行良好的工作分析，势必会影响人力资源管理的各项活动。工作分析是组织中的一项常规性管理活动，应该经常进行。但是，在什么情况下，工作分析对一个组织来说是一种迫切的需求呢? 一般来说，当一个组织出现下列情况时，就表明非常需要进行工作分析： ·缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。 ·虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。 ·经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。 ·刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。 ·当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。 ·当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准。 ·当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。 二、工作分析信息的收集者 工作分析的过程是收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人(见技能训练3—1)，一般来说，通常有3种类型，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 技能训练3－1 工作分析人员的条件 工作分析人员的条件如下： ·具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解 ·应掌握观察、面谈、记录等技巧 ·具备较强的文字表达能力 ·应有被分析的工作的常识 ·有较强的责任心、耐心 ·应有良好的理解力、记忆力和分析能力 ·应有获得他人信赖与合作的能力 (一)工作分析专家 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门的训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集工作信息。 关于请组织外部的专家还是由组织内部的专业人员来实施工作分析的问题，没有特定的答案，因为这要依据具体的情况。在很多组织中没有受过专门训练的实施工作分析的专业人员，这些组织不愿吸收专业的工作分析人员作为正式的员工，因为在无需进行工作分析的时