课件：企业战略管理二.ppt

3.替代产品或服务的威胁 替代品 即能满足同样需求的其它产品或服务。 它的威胁来自于替代产品的可获得性。 相近替代产品的可获得性； 替代产品的价值—价格比，即给被替代的产品或服务设定了一个价格上限。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 造成替代的原因： （1）科技进步---电子表代替机械表，计算机代替算盘、电子邮件代替传统的通信方式 （2）经济因素造成的材料替换----人造材料替换天然织料 （3）资源短缺造成的资源替换---电力资源替代石油资源 4.购买者的还价压力 购买者的集中度----军队对于军用设备的采购 买方对价格的敏感度； 行业产品成本信息的对称性； 买方采购量的大小； 买方的转换成本； 买方后向一体化的可能性。 5.供应商的讨价压力 供应商的行业集中度； 无需与替代品替代品竞争； 采购量的大小； 被采购物的重要性； 前向一体化可能性的大小。 五力模型分析的结论 通过企业所处行业所受五力的分析，可以发现其合力的结果，从而判断行业的获利空间，由此得出是机会还是威胁。 比较项目 国航集团 东航集团 南航集团 海航集团 山航 上航 川航 资产总额 573亿元 473亿元 501亿元 70亿 运输飞机 118架 118架 180架 53架 16架 17架 29架 航 线 339 437 606 210 70 61 100 国内航线 286 383 512 国际、地区航线 53 54 94 员工人数 22000 25109 34089 5530 1000 2000 1500 总周转量 42.375 30.9488 39.3669 5.2808 1.3 3.9 2.3 旅客运输量 1511.4 1709.2 2749.1 480.6 133 241 154 现有行业内部分主要竞争者实力对比 三、战略群组分析 战略群组是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似竞争特征的一组企业。 相同的行业的企业可以划分为不同的战略群组， 每个战略群组所实施的战略各不相同，在同一战略群组内的企业实施相同的或相近的战略。 可以通过战略群组图来进行分析。 同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： 价格与质量相同 市场在同一地理位置 一体化程度相同 产品线宽度差不多 强调销售渠道开发 提供类似的服务 采用相同的生产技术 战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势： 窄 宽 综合技术能力与品牌 高 低 产品线宽度 飞利浦 格兰仕 西门子 海 尔 TCL 美的 …… 长岭 北京 战略群组的构造过程： 确认行业内不同企业的竞争特征 根据变量的不同特征，绘制二元变量图 将位于相同战略空间的企业安排在相同的战略群中 每个战略群以圆表示，大小表示市场份额 以智能手机为例，从研发能力和品牌塑造力两 个维度进行战略群组的构建：华为、小米、诺 基亚、联想、苹果、金立、三星、中兴、魅族、 HTC、天语 品牌塑造力度 强 弱 高端：苹果 三星 中高端： Nokia、HTC、联想等 中低端：华为、小米、魅族等 低端： 金立、天语、中兴等 综合研发技术能力 弱 强 四、竞争对手分析 知彼知己，百战不殆。 -----出处 《孙子·谋攻》 善战者，求之于势。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。 -----孙子 清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动 一个成功的战略家要十分注意竞争者 竞争者分析模型 * 未来目标（管理层和利益相关者期望目标） 对手目标 未来，竞争者的重点放在那里？ 竞争者对待风险的态度 竞争者当前的战略 当前，彼此如何竞争？ 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？ 假设 竞争对手对自己和行业的想法如何？ 彼此都受现状约束吗？ 能力 竞争者的优势/劣势是什么？ 与对手比较，我们的实力如何？ 竞争者的响应状况 竞争者是否满足于当前竞争地位？ 竞争者可能的动向或战略转移 竞争者哪些环节易受攻击？ 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！ 竞争者的驱动力 竞争者在做和能做什么？ 竞争对手资料搜集的方法--公开渠道 竞争对手资料搜集的方法--非公开渠道 五、小结：企业外部环境