我国企业分销渠道的发展与变革.doc

我国企业分销渠道的发展与变革 分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。 企业分销渠道的发展演变 一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。在这些主体之间，可能存在着三种关系形式： 1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。 2）分销渠道的部分职能内部化。如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。 3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。 90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。较为典型的有： （1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。 （2）康佳自建农村分销网络。1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠道。2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。 （3）波导手机建立全国销售网络。2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员发展到6000名。2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员发展到10000名。 （4）美的集团建立乡镇销售网络。2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。 多渠道模式的选择 从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。在这样的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的发展，同时也推进了市场机制的发展，为顾客提供了便利和价值。改革开放至今，企业采用较多的渠道模式有以下类型： 1）代理模式。90年代以前，一般生产商都是利用传统的分销渠道。这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业，企业采用的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。 2）企业自建分销分公司或分销机构。生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。一些企业开始探索自建分销渠道，如TCL、春兰等。 3）企业之间的契约模式。企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。这样在投资较少的情况下，吸收了大量的分销商，迅速扩大了自己的分销能力，如联想集团。 4）资产纽带的管理模式：多个经销商共同入股，设立销售分公司；有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司，形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体，如格力。 5）多种渠道并用模式：生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式，而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点，采取多种渠道模式。他们可能有自己的分销渠道，同时也充分利用外部的渠道资源，与分销商保持着良好的关系，如联想、娃哈哈等。 表