我国企业分销渠道的发展与变革.doc

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我国企业分销渠道的发展与变革 分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。我国地广人多、市场分散,分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。改革开放以来国内一些成功企业,从其发展的过程及其成功的经验来看,都非常重视渠道的建设。这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点,探索和建立了适应企业实际的分销网络,形成了企业的竞争优势,如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。随着近年来我国市场竞争的加剧,总结以往渠道建设和管理的得失和经验,探索新形势下的企业分销渠道模式,建立新型的企业渠道关系,对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。 企业分销渠道的发展演变 一般来讲,分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。在这些主体之间,可能存在着三种关系形式: 1)分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体,即厂商、批发商或零售商都是完全独立的,他们有权决定与哪个伙伴做交易,属于完全的市场交易形式。 2)分销渠道的部分职能内部化。如厂商自己设立销售机构或销售分公司,来取代中间存在的批发零售组织。这样的话,产品从生产商到消费者那里,基本的分销活动都有生产企业独自完成,这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。 3)生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法,与各种零售组织之间维持着密切的关系。 90年代中期以后,自建分销网络的企业如雨后春笋,企业所属的销售队伍也不断扩大。较为典型的有: (1)TCL电器销售有限公司成立于1991年。1994年,TCL开始建设全国性分销网络,最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制,建立了密布全国的分销网络。 (2)康佳自建农村分销网络。1999年投资1.5亿元,在农村建立自己的分销渠道。2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号,把网络铺到了小城镇。 (3)波导手机建立全国销售网络。2001年波导手机自建“第一销售服务网”,除了核心的21个省级销售分公司之外,波导的销售队伍还延伸到了市县,销售人员发展到6000名。2003年,由于手机行业的利润降低,许多手机生产商开始缩小自有渠道规模,波导却逆向而行,又新增设了13家分公司,将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司,人员发展到10000名。 (4)美的集团建立乡镇销售网络。2005年4月,美的空调在井冈山召开经销商会议,宣布投资一亿元,在全国的乡镇建立一万家经销商网络,全面启动“乡镇空调普及革命”。 多渠道模式的选择 从我国企业的渠道建设的实践来看,许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系,到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。从所有权管控的角度来看,企业的渠道关系经历了一个行政管控关系,到企业内部直属关系,以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。在这样的渠道管控的变化过程中,出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态,如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革,推进了企业之间关系的发展,同时也推进了市场机制的发展,为顾客提供了便利和价值。改革开放至今,企业采用较多的渠道模式有以下类型: 1)代理模式。90年代以前,一般生产商都是利用传统的分销渠道。这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉,产品供不应求,生产厂商处在卖方市场地位,厂商几乎都不介入分销环节。厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业,企业采用的传统分销渠道模式是:“厂家——批发商——零售商——消费者”,如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。 2)企业自建分销分公司或分销机构。生产商自己设立分销机构,兼营批发和零售业务。进入90年代,随着生产厂家业务量的增长,市场竞争的加剧,加上传统的国有分销商效率低,生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。一些企业开始探索自建分销渠道,如TCL、春兰等。 3)企业之间的契约模式。企业采取特许经营或加盟的方式,将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络,如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。这样在投资较少的情况下,吸收了大量的分销商,迅速扩大了自己的分销能力,如联想集团。 4)资产纽带的管理模式:多个经销商共同入股,设立销售分公司;有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司,形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体,如格力。 5)多种渠道并用模式:生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式,而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点,采取多种渠道模式。他们可能有自己的分销渠道,同时也充分利用外部的渠道资源,与分销商保持着良好的关系,如联想、娃哈哈等。 表

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