《项目人力资源以及沟通管理》.ppt

项目的人力资源与沟通管理 课程内容 第一单元 项目管理概论 第二单元 项目人力资源管理 第三单元 项目沟通管理 初步了解项目管理知识体系(PMBOK)的构成 了解项目管理一般术语 通过项目案例分析掌握项目的人力资源与沟通管理的过程、技巧和工具 项目经理人的成功之路 第一单元 项目管理概论 主要内容： 项目及项目管理的基本概念 项目管理的五个过程 项目管理的知识领域 项目组织结构 什么是项目? 临时性： 明确的开始与结束时间； 市场机遇通常是临时的； 项目结束时团队解散； 临时性并不意味着项目的持续时间必然短； 项目的成果（产品、服务）并非是临时的； 目标：独特的产品、服务 独特意味着未知性 一次性活动 项目的例子 惠普与康柏机构重组 建造一座新工厂 改建道路 联想收购IBM电脑业务 工程材料采购 开发软件包 结婚典礼 寻找拉登 政治竞选 举办展览 …… 什么是项目管理? 一个项目的六个阶段 正确地做事与做正确的事 项目管理与其他管理体系的关系 项目管理的发展 项目管理九大知识领域 项目管理过程组 计划的重要性 墨非定律： ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出 错的地方； ( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成 都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花 费都会超出预算； ( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须 先做一些准备的工作。 项目经理应具备的管理技能项目管理技巧 成功项目特性 清晰的目标 (范围与需求) 具有凝聚力的团队 准确的原始成本估算 高素质的团队成员 贯穿项目的资金投入 高效率的计划和控制 启动时无过多不确定因素及障碍 快速的反应 项目经理始终在现场参与项目 建立了清晰的成功标准 明确的职责定义 导致项目失败的主要原因 项目范围或需求不清晰 项目范围或需求波动过大 项目实施者与客户缺乏沟通或存在误解导致无法定位、解决潜在的问题 项目资源缺乏完成项目必需的知识 项目经理与投资方在管理项目时缺乏相关经验 不可实现的期望值 对项目所依赖的外部因素无法控制 对干系人的责任、参与和期望无法控制 测 试 “君人者，以百姓为天，百姓与之则安，辅之则强，非之则危，背之则亡”。 ---刘向《说苑.建本》 新时代环境对项目组织的影响 激烈的市场竞争，要求不断提升生产率、产品质量和服务品质。 客户（市场）的需求在不断的变化。——能否做出灵活有效的响应？ 组织结构变革导致更高的效率——组织扁平化，决策权下放。 应对技术变革——专业联合团队更加紧密的合作。 员工激励的新的要求——参与感、互助、自主、责任感、成就感… 变化的时代引发我们对项目组织的反思… 项目组织的类型 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 强矩阵 弱矩阵 平衡矩阵 组织结构对项目的影响（1） 职能型组织结构的特点 适用于生产、销售标准产品（或服务）的企业。 处于相对稳定的内外部环境。 优点： 促进组织的各专业能力的发展 提供专业人员职业化发展路线 组织结构对项目的影响（2） 项目型组织结构的特点 使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务的企业。 优点 项目经理对项目全面负责 对客户高度负责 项目团队工作精力集中，协作强 沟通效率高 组织结构对项目的影响（3） 矩阵型组织结构的特点 兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行程度调整。 项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。 优点： 促进跨专业团队的建立 对客户（市场）的需求有较好的响应 人力资源在项目间的流动 职能部门为项目提供专业支持 矩阵型组织实例 特点(1) 管理：两条线 特点(2)成员：两边看 特点(3)部门项目：“库”与“线” 基本前提：角色互补 项目经理——“懂管理”的技术专家 部门部长——“懂技术”的管理专家 项目经理需要“管理”，但不追求管理权力 部门部长需要“技术”，但不追求技术权威 矩阵效率 = 项目经理 + 部门部长 项目组织对项目的影响 选择合适的组织结构 结合项目的业务特点 项目大小规模 产品特点及客户管理 对资源的需求情况 需要考虑的接口 专业团队之间 项目团队与客户之间 项目与项目之间 必要时需要考虑结构类型的组合 项目管理办公室的层级设计 项目管理办公室的主要作用 为项目经理提供技术支持，包括： 计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理 总结经验教训，知识管理 建立卓越中心（Center of Excellence） 制定并推广项目管理流程/标准和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM） 最佳实践经