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新世纪超市管理层股权激励方案的设计 第2章新世纪超市管理层激励现状及必要性分析 2.1公司基本情况简介 新世纪超市始建于1999年9月15日，是一汽集团公司为安置38个单位转 岗和下岗职工成立的国有大型超市。2009年，新世纪超市按照集团公司要求进 行主辅分离改革，绥化市华辰商贸有限公司入主超市，并由原超市总经理、书 记、总经理助理、财务副总四人及一汽实业总公司共同出资组建。新世纪超市 现有注册资本600万元，股东为绥化市华辰商贸有限公司（实际控制人为尚某）， 一汽实业总公司，陈某，陈某，李某，李某，出资分别为：498万元、6万元、 48万元、24万元、12万元、12万元，占注册资本的比例分别为：83%、1%、8%、 4%、2%、2%。从上述股权结构上看，公司实际控制人尚*合计持股83%，截止2014 年末，公司资产总额13127.88万元，负债总额11685.04万元，所有者权益 1442.83万元。 一直以来员工的收入主要是传统的基本工资加绩效奖金。根据员工入职时 的协议工资确定基本工资，而绩效奖金根据计划完成情况一般按基本工资的 25％浮动调整。经过改制后的积累，管理和业务能力不断提高，获利能力不断 加强，公司的不断壮大，而公司管理人员收入增幅未能与公司的发展同步，工 作激情低。部分核心骨干纷纷转投欧亚、大润发等竞争对手，给公司的发展造 成困难。而在人才的引进过程中，一些高级人才由于待遇问题或公司管理问题， 或者不肯应聘，要么短期内离开，如采购总监职位6年已更换4任。新世纪超 市现有高管8人，均实行年薪制薪酬体系，年薪为12-30万元不等。薪酬水平 在同行业数中下水平。 公司组织结构图如图2.1所示。 2009年，公司进行国企改制，对公司管理核心人员进行了股权分配，其中 共有4人享有股份，绥化市华辰商贸有限公司持有有量为83％，原母公司一汽 实业总公司持有1%。参股人员以现金入股，拥有实股。究其目的是为了把关键 人员的激励和股权挂钩。这种分配实股的做法减小了改制的阻力，同时也平衡 了公司与元老的关系，稳定了人心。但同时也产生了一些问题，概括起来有以 下几个方面： （1）由于没有退出机制，并且参股人员都看好公司的前景，造成了只进不 出的局面，不利于新股东和开放型的人才引进。新世纪超市改制后正处于发展 期，当急需通过股权吸引关键人才时，却无法采取相应措施，导致整个管理团 队失去进一步发展的人才支撑。 （2）经营者面临股权与事业部直接挂钩的巨大考验。一方面，资源的内部 配置和行政区划分不尽合理，如与采购部配套的市场部的业绩无法体现在采购 部的业绩上，后方信息部无法对采购部进行有力支持等，直接影响了内部考核 的合理性，进而影响了股权与事业部挂钩的合理性，降低了员工激情。另一方 面，由于客流相对固定，导致销售增幅不明显，仅靠没有薪资配合的以股权为 主的激励会造成内部的付出和收获比例差别悬殊，降低员工士气。9 （3）整个薪酬分配体系受到股权分红与经营绩效不协调的影响。平均主义 应该废止，贡献大相应的回报也应该大。由于没有相应的约束机制，无论股东 怎么做都会得到分红，从而引起经营者对薪酬的不满，进而影响了传统薪酬方 式对员工的激励效果。有些小股东能力和精力已经达不到公司发展的要求，就 表现出消极怠工，影响企业的发展。随着公司的壮大，引进了一批高级管理人 员，然而新进高级管理人员仍然沿用传统的基本工资和绩效奖金的薪酬机制， 而小股东不仅有工资，年底还有分红。随着企业业绩的不断提高，收入水平逐 渐拉大，新进员工感到不平衡，有价值的人员流失严重。要解决这些问题，公 司迫切需要对现有的激励模式和股权模式进行改革。 （4）部分股东居功自傲，与新进员工之间沟通困难，矛盾时有发生双方互 不服气，企业凝聚力受到影响。 2.2管理层激励的现状 新世纪超市作为非上市民营企业，有其自身的特点，对企业管理层激励的 现状存在的问题进行分析，必须要从非上市民营企业这一企业性质入手，与上 市公司相比，区别主要有以下五点：非上市股份公司对财务批露要求相对宽松； 非上市公司的股份不可以在证券交易所中挂牌自由交易流通；非上市公司的问 责制度与上市公司有区别；非上市公司没有取得整合社会资源的权利，如公开 发行增发股票；非上市公司只能通过各种场外市场来形成股票价格机制，不能 通过证券交易市场来形成。 由此，非上市公司的股权激励具有其自身的特点：非上市公司需要独自承 担股权激励成本，无法通过资本市场分摊；由于股份价值无法通过证券交易市 场确定，从而股价也无法体现经营者的业绩，考核经营者必须制定一套综合指 标体系；非上市公司的股权激励受到的约束不多，仅有《公司法》，公司自主监 督，因而灵活性较大。 既然新世纪超市管理层普遍采取的是年薪制薪酬体系，那么首先需要了解 一下“年薪制”