目标与绩效t.ppt

让我们做得更好！ ——目标、绩效和员工激励 需要探讨的问题 ⒈如何安排工作 ⒉做正确的事情 正确地做事情 ⒊囚犯效应 目标管理：用目标来进行管理 什么是目标 达到目的地的途径与步骤 目标的作用 　目标使我们看清使命； 　目标有助于我们安排轻重缓急； 　目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 　目标有助于评估进展； 　目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上. 聪明的目标准则 具 体 简明、清晰指出要完成的任务 可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产 出什么不同。 可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。 相 关 将之与经营计划相联系。 时限性 包括达到成就的具体日期。 目标难度设定 有证据 表明更 困难的 目标通 常导致 更高的 绩效。 什么是目标管理？ 是一种主动的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。 怎样的企业目标是有效的？ 能够激发斗志的 重点明确的 以结果为导向的 个体和团队的目标相结合的 目标管理有什么好处？ 提升团队绩效 改变员工的工作态度 使思考和行动的方法合理化 促进双向沟通 提高工作士气 目标管理的本质 将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。 目标管理需要怎样的组织结构？ 群体：乌合之众 团队：共识共鸣 集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功 把工作单位变成小团队 小团队带动大团队 每个人会更活泼 6—8人最合适 面对面的小团队 把“高架式”变成“平坦式” 目标管理需要更频繁的双向沟通 把“线的组织”变成“面的组织” 目标管理需要横向连接 把团队和团队重叠结合 明确角色，组织团队化 目标管理推行的5个步骤： 由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控制度， 并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标，则需采取纠正措施 推行的管理层次和目标层次 大目标 如何设定并分解目标的12步： 错误的做法会导致： 无法提出公司的真正需要和重点 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持 如何设定并分解目标的12步： 第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设 如何设定并分解目标的12步： 第七步；编写有效目标 第八步：制订计划 第九步：分配资源 第十步：协调 第十一步：确定权限 第十二步：确定目标的反馈 目标设定阶段的原则 由命令到合作的转变： 期望原则 参与原则 由命令到合作的转变： 目标执行阶段的原则： 由控制到协助的转变： 授权原则 信息流原则 互动原则 由控制到协助的转变： 目标考核阶段的原则： 由单向考核到共同评定的转变： 公开原则 公平原则 共鸣原则 由控制到协助的转变： 8个推行原则 目标的层级结构 组织的 整体目标 目标确定 　　　　　　　　董事会成员 公司领导者 责任范围 目标 营业条件／环境 部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 　部门目标 班组长 组长 组长 组长 　　　　　　目标 目标 目标 个人 个人目标 个人目标 计划过程 综合完整的计划 　 如何确定目标 　 工作目标确定 理解 挑战 　有期限的契约 　实施计划 　目标 　优先处理 　资源分配 　 第一步骤　公司领导（一） 　 工厂目标的实现 　 工厂应该追求的目标 　 经营目标：均衡计分卡 　 目标管理流程 绩效管理  治疗企业低效益的系统 人们为什么不喜欢绩效评估？ 被评估者的焦虑： 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来 人们为什么不喜欢绩效评估？ 评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突 为什么我们需要绩效管理？ 组织为什么需要？ 为什么我们需要绩效管理？ 管理者为什么需要？ 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整 为什么我们需要绩效管理？ 员工为什么需要？ 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力 绩效管理中我们应该反思的问题 作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者 绩效管理流程 绩效计划：