新能源电力企业管理提升重在转型-最新年文档.docVIP

新能源电力企业管理提升重在转型 　　引言 　　随着世界环境的日趋恶化，传统能源在开发利用的效率和效果日渐式微。新能源电力作为其重要组成部分，近年来也以年均超过20%的速度增长。新能源电力企业作为主要开发、建设及生产经营实体，产业发展前景乐观。但是，新能源电力企业也存在着不少问题，迫切需要转型。新能源电力企业提升管理以适应更具规范性的政策监管、更具竞争性的市场压力、更具复杂性的经营形势、更具紧迫性的技术进步、更具挑战性的人才需求等，都已迫在眉睫。 　　一、新能源电力企业管理现状分析 　　1、以“抢占地盘”为主要目标的企业管理方式 　　新能源企业与生俱来的动力是抢占优势区域、扩大资源领地、争做行业龙头老大。在以“抢占市场”为目标之下，只要有利于开拓、核准和建设尽可能多的新能源项目，可以使企业得以迅速扩张的管理方式都是可用、适用的。公司的架构突出了市场发展和工程建设两个职能部门，所有其他的架构都可以简而化之。大部分企业只设立三个部门:综合管理部、市场发展部和工程建设部。而综合管理部作为集办公、财务、监审、党群管理的综合性办公部门，其实质也就是为市场发展和工程建设服务的。这样集权化、职能混合化的优点是快速响应，有助于提高执行力、提升扩张性发展效率。但是，管理粗放，工作界面不清，缺乏标准化、程序化和规范化，并带来管理后遗症也屡屡发生，甚至付出沉重代价。主要体现在市场开拓方向因为决策不科学不合理而出现偏差或失误，工程建设因缺乏有效的安全、计划和财务管理支撑而不能可控再控，综合管理因职能集中而疲于奔命难以统筹协调公司的管理秩序。在这种管理模式之下，呈现全员挂责任跑项目、全员挂进度搞工程的局面，企业风险控制系统失位、机制失灵，导致管理失焦，管理的计划、组织、指挥、协调功能不能有效发挥，走的是一条风险不可控的扩张路径。 　　2、以“业务强于专业”为主要特征的管理人力资源结构 　　管理人力资源是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的资源。由于新能源行业属于朝阳产业，没有像传统能源企业一样培养积累更多的专业管理人员，在人才市场上也鲜有专业素养优良的人才资源。绝大多数从事新能源开拓、建设管理的人员都主要来源于火电企业，所具备的知识结构、专业技术、管理经验也都是建立在传统电力企业生产经营经历之上。对新能源领域专业技术的理解深度、系统性把握程度以及趋势研判等方面的专业能力明显不足。表现在:市场开拓上，以“三千精神”占据新能源资源阵地的数量上见长，却不能保证所开发质量，难以切实把握新能源行业发展趋势，更难以在抢占新能源前沿技术领域方面有所作为;在工程管理上，以“吃风沙”精神建设新能源工程项目，但在推动工程集约化管理，确保工程安全、质量、进度、造价方面差强人意，难以保证工程建设“即投产、即稳定、即盈利、即达设计值”的目标。结果是，企业倾其所有追求在市场开拓和工程建设上的业绩，却往往因专业岗位人员能力的不匹配而难见成效。 　　3、以企业领导“人格魅力”为主要特色的企业文化 　　正是基于一切围绕市场开拓和工程建设为中心的发展理念。新能源电力企业的企业文化也突出所谓“狼性”文化，强调“头狼”的绝对权威，以打造领导的“个人魅力”为主要特色，在企业文化中极少摄人其他因素。主要基于三种原因: 　　3.1 企业的主要领导都是创始人，企业的组织、人员及物资等相关要素都是在其一手“操持”下建构的; 　　3.2 在市场开拓中，因企业领导与政府管理部门、有实力民营企业进行业务交往过程中积累所谓人脉关系的不可替代性的影响; 　　3.3 在工程建设中，因企业领导与政府职能部门、参建单位以及设备厂家的互动过程中建立的超越业务范畴的关系具有不可替代性。由此形成了“唯领导马首是瞻”的企业文化。这种企业文化是一种能有效集中力量、带领团队“打天下”的文化，但却完全不能与规范管理、精益管理相匹配。在大多数新能源电力企业进人生产经营期之后，这种企业文化同步进人不适应期。不仅表现在管理上因集中于一域而导致各相关领域难以协调的挂一漏万，更表现在缺乏可以引领企业持续发展、聚拢员工人气的企业精神，企业文化的提质增效迫在眉睫。 　　二、新能源电力企业转型策略 　　1、建立以专业为主业务为辅的人力资源结构 　　新能源电力企业在历史发展中形成了人力资源以业务见长而专业偏弱的现状。而面对新能源行业技术发展迅猛、生产管理日益精细、研发需求持续加大的局面，普遍缺乏专业人才成为新能源电力企业可持续发展的重要短板。在知识经济时代，企业的竞争即是人才的竞争。因此，建立专业人才培育、引人、提拔的激励机制成为重中之重。 　　2.1 设立薪酬、待遇乃至持有股份等具有激励效果的机制，让专业人才切实感受到自己是企业实实在在的“主人”而非“过客”，促使人力资本不断增值。 　　2.2 对