案例--IBM：引领客户价值创造.docVIP

案例 IBM：引领客户价值创造 IBM曾经几乎是计算机的代名词。今天，IBM正在将智能计算知识，应用到其他方面的挑战中，例如：药学工程、金融分析和决策支持等。敏捷、大数据、移动、云计算等概念正在彻底颠覆着IT行业的传统定义。 　　IBM引领客户价值创造，即帮助客户更好地创造价值，经历了从提供机器到提供机器与技术，再到提供机器、技术与服务的过程。可以说，如今的IBM只提供服务这一种产品，服务产品化，提供机器、提供技术、提供解决方案，无不是为了服务客户，成就客户。 　　那么，成就百年IBM的奥秘何在？我们企图管窥一二。 更好服务客户：从转型开始　　IBM的百年发展历程并不是一帆风顺的。从上个世纪60年代开始，公司规模和人员过快增长，给其管理带来了许多难以预料的困难和麻烦。加之IBM硬件项目的投资和运营规模过大，而且由于IBM 的策略相对集中于大型企业客户群，规模效应不佳，更是加重了其经济负担。到了上个世纪90年代初，外部竞争加剧，PC的销售利润大幅度下降。1992会计年度亏损为49.7亿美元，创造了当时美国历史上最大公司年损失的纪录。 　　由此，IBM开始重新认识IT产业的规律，洞察到服务行业的广阔机会和市场前景，决定对经营活动进行重大调整——从硬件产品转向软件和服务，以更好地引领客户价值创造。2002年，IBM收购专业咨询服务公司普华永道（Price Waterhouse Coopers）旗下的咨询子公司PwC Consulting，一次性地吸取了后者在客户关系管理（CRM）和企业资源规划（ERP）等复杂商业应用方面拥有的更专业的商业知识；2004年，IBM将PC业务出售给联想集团。一系列的资本运作，标志着IBM从“海量”产品向“高价值”服务的全面转型，把业务重点放在推动企业软件应用、业务咨询和服务方面。同时，有侧重地加大高端计算机硬件和高价值的芯片技术研发。 　　在过去10多年中，IBM坚持以全球大视野进行着全球资源的大布局，以服务整合全公司相互割裂的部门和产品线，完成了从IT产品提供商、服务提供商到整体解决方案提供商的华丽转型。遍布全球的IT服务，尤其是针对大型企业和政府客户所提供的IT服务，不仅提供自主产品的售后服务和产品增值服务，而且不断拓展和开发服务能力和赢得市场，包括战略外包、业务流程外包等，提供脱离产品的专业服务已经成为IBM战略性突破的增长点，现在每年为IBM带来超过600亿营业收入。 把握并满足客户需求：以AD行业为例　　全球公认的知名世界级IT企业多达150多家，而IBM其涉足领域的市场占有率均大幅度超过50%，是真正全球IT界的巨无霸。IBM不但是技术和产品的研发者，同时也是各个行业发展和企业转型的积极推动者。IT技术和产品是IBM服务客户的媒介，通过提供高端的咨询服务和业务解决方案，不仅能为客户带来改善业务运营的机会，同时也为公司创造超出常规的商业附加值。IBM通过综合发挥技术实力和人才优势，由众多业务专家和软件工程师构建全球化的行业技术服务团队。面向多层次的客户需求，提供专业的核心技术和服务，为客户优质地交付产品和提供服务实施改善业务运营能力的解决方案，确保企业的制度、流程和基础设施更有效率、更具生产力和提升响应能力，以技术创新应用和服务触发客户业务的长足发展。 　　IBM高度重视在国际航空航天和国防行业（Aerospace Defense Industry，简称AD）的业务增长。航空航天和国防行业共同面临着技术和产品难度大、生产批量低、产品生命周期长、客户关系复杂以及全球伙伴关系在合作和竞争中动态多变等业务困境。 IBM清楚地洞察到，在当今的AD领域也出现了巨大的成长潜力，例如：作为人类史上开发的最为复杂的机器之一——波音787客机，其中软件开发量达到惊人的八百万行；未来20年，全球航空运输业新兴市场需求成长高达300%以上；由于国际化协作和系统集成分包，一架空客380客机一半以上价值的飞机部件竟由美国公司制造……将迫切需要国际航空企业改变以往的业务运营模式并扩大市场范围。 　　AD领域的企业为了保持连续成长的态势，必须应对：1）创新产品和服务过程的日益复杂对设计流程和交付流程的影响；2）新兴市场对制造和销售的影响；3）金融危机造成的防务领域预算大幅度缩减；4）全球化驱动的价值链和供应商合作战略的复杂化；5）为寻求新的市场机会而进行的大规模企业并购和重组等。 IBM有针对性地在AD领域提出了“洞察力和产品创新（Insight and Product Innovation，简称IPI）”解决方案集，IPI目标是确保公司持续地保持盈利的成长性和生产力的长期性。IPI解决方案帮助企业优先改善以下三个方面：1）管理产品开发过程的复杂性为创新的新系统开发带来效益；2）通过差异化的