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中国管理网 集团企业财务管理体制模式 集团企业的财务体制与财务控制 集团企业内部业绩评价与奖励制度 集团企业内部转移价格 跨国集团企业的特殊问题 一、集团企业的财务体制与财务控制 企业集团化的基本导因 无奈的财务“分权” 为什么要更多地“集权”？为什么能够更多地集权？ 集团企业的财务控制 企业集团化的基本导因 实现市场交易内部化，以降低交易成本。 充分发挥已有的有形及无形资源的潜能。 提高企业整体的竞争能力与抗风险能力。 企业（集团）“内部”形成多元法人主体结构，分散财务风险。 无奈的财务“分权” 1、财务“分权”的原因： “分权”并非集团企业的专有特征，“单体”企业也多有“分权”现象，其主要原因是： 管理幅度（领导能力：时间、精力、经验）的限制； 分支机构或子公司广泛的地理分布与交通通讯等方面的限制； 为了提高决策效率； （续） 分权本身就是一种激励； 在企业集团内部，子公司是独立法人，因而在法律上有其独立的法人财产权。从 这一意义上讲，企业集团的财务管理“分权化”有其必然性。 （续） 2、财务“分权”带来的问题： 企业内部财务目标的不协调； 增加监督成本； 需要有效激励。 为什么要更多地“集权”？为什么能够更多地集权？ 1．集权的目的： 集权是本意，分权是无奈； 集权是战略的需要，分权是策略与战术手段； 保证企业（集团）内部财务目标的协调一致； 为了实现企业整体利益的最大化； 为了有效地进行战略调整。 （续） 2、集权的基本手段： 行政手段（适用于非法人的分支机构）——直接控制，减少授权； 法律手段（适用于法人的子公司）——所有权控制，将更多的财权（尤其是指重大的筹资与投资决策权）控制在董事会手中，减少企业经理层的财权。 集团企业的财务控制 集团企业“财务管理”组织机构设置及职能安排（即财务、会计、审计等机构的设置及职权分配）。 集团企业财务控制的主要环节（重大筹资事项、重大投资事项、日常财务中的特殊事项、企业购并清算及破产事项。 集团企业财务控制中的两个专门问题——财务总监制和财务结算中心。 二、集团企业内部业绩评价 集团企业内部业绩评价一般方法 以市场为基础的业绩评价方法 集团企业内部业绩评价一般方法 1、集团企业内部业绩评价的基本要求： 所选择的评价指标，应能够促使各子公司的行为紧紧围绕总部的最高利益展开； 所选择的评价指标，必须同时能反映两个因素（如：“利润”指标同时反映了“收入”与“费用”两个因素），而不能选择只反映一个因素的指标； （续） 所选择的评价指标，必须既简单、明确，又切实可行； 业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，必要时也要考虑反映预期财务成果的指标。 （续） 集团企业内部业绩评价的一般方法： 利润额（绝对值）； 销售利润率； 投资利润率 以市场为基础的业绩评价方法 1、经济增加值（EVA:Economic Value Added）： EVA=NOPAT-Kw*NA 式中： NOPAT——调整后的税后营业净利； Kw——企业加权平均的资本成本（基于CAPM）； NA——企业资产的经济价值。 （续） 所谓资产的经济价值，是指对资产负债表中的有关项目进行必要调整后的资产价值，主要的调整因素包括：扣除无利息的流动负债、将研究开发费用资本化、商誉摊销的调整（调回）等。 所谓调整后的营业净利润，是指在会计营业净利润的基础上，加回研究开发费用、商誉摊销等。 （续） 优点：考虑了资本成本，从而真正体现了“股东财富最大化”目标；考虑了市场因素（资本成本计算中必然要考虑相对于市场一般风险的企业风险）；有助于改善企业投资项目决策。 缺点：调整计算会遇到一些困难；由于调整的“主观性”，EVA在企业之间就可能缺乏可比性。 （续） 2、平衡计分卡(BSC：Balanced Scorecard): 特点：改变传统的业绩评价过分依赖于“财务”方面的做法，而是强调短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。 考虑四个方面：财务方面、客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面。 财务方面：营业利润、投资报酬率、经济增加值、现金流量等； （续） 客户方面：客户满意度、客户保持程度、新客户的获得、客户可获利能力、市场份额等； 内部经营过程方面：创新、经营和售后服务等； 学习与成长方面：人员、信息系统、企业的程序等。 （续） 优点：将目标与战略具体化；以客户为尊，重视竞争优势的获取和保持；重视非财务指标，促进了“结果”考核与“过程”考核的结合；综合评价，促进了短期与长期利益、局部与整体利益的均衡。 缺陷：“原因”与“结果”（即“过程”与“结果”）之间的关系并不明确，因而很难在各个方面之间建立起牢固的因果关系。 三、集团企业内部转移价格 集团企业转移定价的基