管理者新扮演的角色(中层管理人员培训).pptVIP

管理有后台的员工 在具体的管理工作中，管理者应该对自己有一个明确的目标定位。 管理者的目标定位，是管理工作的基础。 一个好的管理者，必须像“变形金刚”那样，哪里需要他，就要在哪里出现，而且是以不同形式出现，扮演各种角色。 管理角色 角色一 循循善诱的老师 1、 现在几点了? 2、 你会怎样回答。 这个世界上超过99%的人，一定会看看表再告诉我一个准确的时间，十点了，或者下午五点。 不会有人问我：“你为什么没有手表呢？为什么不去买一个挂钟呢？这样就能自己随时掌握时间。” ● 前者第一时间给你解决问题 ● 后者引导你自己解决问题，从此不需要再去问别人答案 两者的区别， 两种管理方法： 人的本性：每个人都想在自己擅长的领域表现自己，对自己的强项都有想展示的冲动，就算是一个谦虚内向的人也不例外，何况位居高职掌握权柄的管理者？ 也正因为如此，很多主管负责人都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感，毫不顾及下属的成长。他们觉得，我就应该把自己的能力体现出来，这个问题除了我之外，你们这些干活的都不行，只有我能解决，给你答案。 这样做的后果 好处 问题在最短时间内得以解决 员工第一时间内在你这里得到了答案，回去一试果然有效果工作很快有了成果。 这样做的后果 后果 当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又来求助上司，久而久之就形成一种可怕的习惯以及一种不良的团队风气 员工遇到难题找领导。 你要知道，管理者解决一个部下的问题容易，时间很宽裕，看起来很轻松，但是有十个这样的员工怎么办？这个上司就成了焦头烂额的救火队员。 让部下具备解决问题的能力， 这是一个极为重要的问题。 衡量一个管理者有没有本事，不是看他能不能解决问题，而是看他能不能教部下解决问题。 员工的责任并非坐在那里等着你给他布置工作，也不是你这个上司说怎么办就怎么办。 否则的话 一个团队中将充斥着没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的行尸走肉。 对管理者来说，这很累。 对员工而言，他们没有前途。 对整个团队来说，则是一种不幸。 就像我在前面提到的那种买钟思维，就是要教会员工在做事情时独立思考问题的方法，而不是直接给他们答案。 始终掌握这样的原则：提示员工自己掌握“时间”而不是问别人，这样的管理者才是真正胜任的。 角色二 分享知识的兄长 管理者需要将自己的知识与技能与下属分享，促进他们的进步。他既要懂得怎样引导员工自主思考，还要明白主动分享经验的重要性。如果把你学会的东西，把你掌握的知识和技能手把手地教会别人，你就是一个好的上司，这是你应该扮演的第二角色。 一个合格的管理者，他应该具备把普通人变成训练有素的优秀员工和专业人士的能力。当然了，这种分享知识的背后，要有一个价值观的认可和公司制度上的保障。即，一家公司中应该有一定的共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现教会了徒弟，却把师傅饿死的现象。只有这样，管理者才愿意跟下属分享知识，帮助公司培养更多的优秀人才。 角色三 表现到位的朋友 有一位公司老总告诉我，他在去年招了一名很有潜质的员工小牛。小牛毕业于名牌大学，为人谦虚，工作很有干劲，来到公司两个月的时间，就完全胜任了工作，对于业务的开展很有想法。 如果你是老板， 你会怎样做？ 如果你是小牛， 你会怎样做？ 老板本以为这样做，能激起小牛更大的干劲，努力给公司创造更多的效益，在机会合适的时候，就提拔他当部门经理，赋予他更大的责任。 但令他没想到的是，小牛没多久就像变了一个人，工作态度松弛了很多，不再像以前那样拼命努力，反而在公司有了一种优越感，私下和同事聊天的时候，总强调自己跟老板关系多么亲密，渐渐地在公司就有了不少传闻。这位老总得知后，非常生气，把小牛叫过来训斥一顿，不久就找借口把他辞退了。 老板困惑了？ 如果你是公司部门主管，你 会跟下属做朋友吗？ 不少管理者都有同感，和下属距离远了，他们说你不近人情；距离太近，拿他们当朋友，又担心或者经常出现“近之则不恭”的情况。 那我们该怎么办？ 在这里，涉及的其实是管理者应该扮演的第三种角色，如何关心员工才算到位。我们可以做他的朋友，但一定要保持合适的距离。即，在不降低自己管理权威的基础上，在某些时段或某些问题上，成为自己下属的朋友，而不是不分公私，将距离靠得太近。那样，你将让自己的员工迷失定位，给他一种照顾和偏爱的错觉。由此造成的后果