苏盐连锁门店建设之渠道为王.docVIP

苏盐连锁门店建设之渠道为王 苏盐连锁2010年６月宣布进军零售连锁领域以来，经过短短二年多的建设，全省首批400余家“苏盐连锁”门店已经成功运行，后续的门店建设也在平稳进行，整体思路由门店战略布点转向渠道强化建设和经营模式创新。思路决定出路，省公司的思路对了，出路需要依靠各市县公司的具体手段和方式来实施，最终才能得以运筹帷幄，决胜千里之外。 我们零售行业已经处于“渠道为王”的时代，苏盐连锁也正在为建立和巩固自有的渠道进行着不懈的努力，如何在转型初期建立渠道基础，巩固渠道阵地，推动渠道深化将是一线营销人员的核心工作，现针对本区域的门店建设，谈一谈门店建设之决战终端。 苏盐连锁渠道建设就是对销售终端的建设，客户经理既要做事，更要做势。苏盐连锁经过两年多的发展，时代赋予其更多的大势： = 1 \* GB2 ⑴盐业专营之势。在国家新的改革政策没有出台之前，盐业仍然是苏盐连锁的专营业务，同时，我们苏盐连锁也自觉承担社会责任，以维护人民群众健康为己任； = 2 \* GB2 ⑵品牌大旗之势。苏盐连锁至成立那天起，就已经完全超载了其本身的意义，他是企业的无形资产，是企业成长的灵魂所在，是企业生生不息的源动力。在品牌战略上，我们必须大力高调运作，占领品牌传播制高点，打造优秀企业文化。 = 3 \* GB2 ⑶激活市场之势。加大企业面向市场的进程，打破专营依赖，依托渠道资源，发挥网络优势，把传统食盐批发企业建设成为连锁经营的现代化商贸流通企业。销量是检验市场的唯一标准，只有通过销量数据才能证实市场的活力。 = 4 \* GB2 ⑷凝聚团队之势。据“阿米巴”经营思路，苏盐连锁是要求打造无数个拥有强生命力的“门店细胞”，培养战必胜，攻必克的营销团队。 = 5 \* GB2 ⑸上市之势。李兆生说：“到2015年，门店总数达到1500个，实现销售收入100亿元，力争使苏盐物流成为具有区域竞争力的第三方物流，并实现上市目标。” 苏盐连锁的大势已经存在，作为客户经理应该如何做势和做事呢？ = 1 \* GB2 ⑴夯实基础性工作。认真对一线客户资料和销售台账进行整理和分析，从数据上找出工作不足，发现问题是解决问题的一半。 = 2 \* GB2 ⑵力拓团队综合素质建设。“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，不管是客户经理还是店长，个人的胜利不算胜利，核算单元的成功才算成功。团队建设是门店发展的重要保证，更是企业发展的重要保证。 = 3 \* GB2 ⑶立足区域个性，寻求突进大势。“只要心理不滑坡，办法总比困难多”，客户经理在业务开展过程中，必然会遇到区域内的特殊情况，甚至别的前辈或同事都没有遇到过的情况，我们应该把个性放到共性中，大势中进行分析和解决。企业发展如同带兵打仗，做势和做事都很重要，判断一个领导能否带好队伍，能否带起势，做得了事是很关键的。 苏盐连锁的渠道建设需要引入多元化进程，客户经理不但要推动主渠道建设，更要为主渠道建设提供多样化的补充。苏盐连锁现阶段及以后较长一段时间，主渠道建设仍然是重中之重，所谓的主渠道是食盐配送过程中的终端客户。主渠道建设的目的是什么，不是让他们承载商品库存的转移，而是推动最终的消费终端消化库存。经过两年多的发展，苏盐连锁的主渠道已经初具规模，并在比较平衡的进程中进行发展，如何才能积极地推动主渠道建设的超常规发展，这就需要引入多元化进程对原有的主渠道进行推动，毕竟盐产品对非盐产品的销量推动是有限的。诸如： = 1 \* GB2 ⑴引入时下非常流行的电子商务平台，可以为区域销售建立较小规模且适应区域发展的电子商务平台，并加以推广； = 2 \* GB2 ⑵建立有支点的小规模促销。针对小范围内的短期动态促销，与当地的终端客户联手，商定一定的合作模式，对小区域内的市场进行促销，一方面可以提升消量，另一方面可以打击竞争对手； = 3 \* GB2 ⑶引入非盐合作与代理。为适应区域市场竞争，适量引入无底薪的社会人员加入非盐市场营销，增加市场活跃程度，推进销量攀升，实现资源合理利用，打击竞争对手。以上三种仅为例子，应该有更多的补充。渠道多元化进程不会消弱主渠道的功能，相反，他将更大程度地推动主渠道进程。 苏盐连锁的渠道建设尝试“单点突破”，应对无支点的渠道销售，直接面对终端消费者。客户经理不仅要适应渠道建设的发展，更要适应部分盲点市场的突破。渠道建设不是铜墙铁壁，必然会存在或多或少的盲点，如何应对渠道所不及的情况，个人认为适时引入“单点突破”模式，即部分小范围内对苏盐连锁非盐产品无法介入的，进行由客户经理组织所在团队进行小区域的促销，此促销完全不借助任何支点，直接对消费终端进行。一方面是提升代理品牌的知名度，二是打击竞争对后，三是与终端客户进行交锋。 苏盐连锁发展的现阶段，应该对渠道建设实施更