项目管理之我见.docx

项目管理工作之我见 作者：李代平 工程项目是我公司的主营业务，也是收入的主要来源。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是我公司近几年经营、生存和发展的根本。本人通过这几年来对中小型环保项目的管理工作，就目前我公司项目建设管理存在的问题（如：施工进度慢、验收时间长问题多、预算财评及结算审计难、结算偏差大）和产生的原因及应对措施三个方面表达下个人建议及意见。 问题一：施工进度慢 公司近几年大部分项目均未能如期按项目策划及公司规定时间完工。 产生原因有：① 项目经理在方案策划时对项目特点、施工关键线路（即影响施工进度关键工序、关键工作分析错误）施工难度估计不足、分析不到位；② 项目实施承包管理模式，即对分包单位的管理水平、经济实力不了解，执行力估计不够。 应对措施：公司目前实施的项目类型主要有两大类，即重金属治理和农村环境连片整治整县项目。重金属项目又分一般一、二类固体废弃物处置（露天作业型）与危废固化稳定化处置（生产为主型）。 项目前期策划要熟悉图纸，做到工程量心中有数，分析项目特点，找准项目的重点、难点、关键施工工序，掌握项目施工建设阶段历年天气情况，合理地制定项目施工进度计划，编制项目进度网络图。 过程管理控制 项目现场施工员的管理水平及执行力是项目进度如期完成的保证，可以从几方面下手，做到有效管理。① 合同措施：即对各分包队伍、施工班组签订协议时写明各节点完工时间，支付工程方式可采用以完工工程量达到某个施工节点时支付。即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工队伍的主观能动性，使其主动优化施工工艺和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。切忌按月支付分包进度款。② 经济措施：强调工期违约责任，引入奖罚结合的激励手段。③ 组织管理措施：组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各岗位人员工作的积极性、创造性及潜在能力。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括（PDCA 计划、执行、检查、纠偏)进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。应编制项目进度控制的工作流程。进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，应进行有关进度控制会议。 分包队伍及施工班组的经济实力及管理水平因素 根据实际情况公司及项目经理基本无法有自主选择权力，无法规避，只能在项目分配时，尽可能地将技术含量高、施工难度大的施工内容自行施工或交经验稍丰富的队伍实施。 问题二：验收时间长、问题多 产生的原因有：①资料整理编制与施工进度不同步；②上级验收单位专家组时间安排。 应对措施： 组织措施 由于公司项目多，项目部人员配置严重不足，资料员岗位均是现学现用，项目过程施工没有专人负责同步收集、编制验收资料，待项目完工后，由项目经理牵头，组织项目部仅有的几个非专业人员编制，到最后工作量累积、过程中资料缺失，往往在这方面浪费一至两月时间，导致项目完工不能及时申请验收；建议公司在工程项目管理人员聘用一定要招用高、精、尖、专用人才，另基本保证项目部人员配备，公司现有储备人才多加强培训、学习。 协调措施 针对上级验收单位专家组时间安排，公司及项目部可加强与上级验收单位领导日常交流、沟通工作，做好项目验收计划，提前预约。 问题三：预算财评及结算审计难、结算偏差大 产生原因有：①项目部预、结算书、结算资料不规范、不完整；②项目设计工程量误差大；③预算财评价格往往达不到预期目标，按设计工程施工后造成结算偏差大；④公司预算造价编制没有深入调查，任务式套用信息价，导致不能100%达到公司预算目标价格，预算财评工作难做。 应对措施： 一、项目部岗位人员技术水平提高，不断学习，提高自己业务水平，结算资料编制做到完整、合理、准确无误、手续齐全。 组织协调措施 首先应做好公司内部组织协调机制，做到设计、造价预算、项目管理三方人员从方案策划→初步设计→设计概算→施工图设计→施工图预算→审核，全过程参与，及时沟通提供有效信息，保证施工图设计内容（设计总工程量）达到项目目标利润，建议：根据项目特点及当地财政评审价格一般规律，价格好、利润高的分部分项工程尽可能地多设计进去，价格一般，施工难度大的分部分项工程可着减少工程量设计。 三、感情投资 从项目施工至项目结算送审此过程长，要十分重视财政评审、结算工作，做到多请示、多汇报，让财政结算、审计部门人员全过程参与，让