第11章　领导与信任.pptVIP

　　有证据表明这是一个四步骤过程: 首先，是领导者描述一个具有吸引力的愿景。这一愿景通过将组织的现在和美好的未来连接起来使员工产生认同感。 然后，领导者表现出高期望并表达出对下属可实现愿景的自信。这可以增强员工的自尊和自信。 接下来，领导者通过语言和行动传达一系列的价值观，并通过自己的行为为下属树立一个可供模仿的榜样。 最后，魅力型领导者通过自我牺牲和做出非常规举措以展现实现愿景的能力和信念。 　　魅力型领导者对下属有何影响呢？在这一方面，越来越多的研究表明，魅力型领导者与员工的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性。与为非魅力型领导者工作的员工相比，为魅力型领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力。同时，也表现了较高的满意度。 　　如果领导气质如此令人向往，人们能否通过学习成为魅力型领导者呢？或者是魅力型领导者与生俱来的特质吗？ 尽管有少数人仍然坚信领导气质无法通过后天习得，但是大多数专家相信个人可以通过培训从中表现出魅力型领导者的行为，然后从中获益，并逐渐会被视为 “魅力型领导者” 。但是有一点很重要的必须注意,魅力型领导未必总能产生较高的员工绩效。当下属的工作包含理想主义成份或环境具有较大的压力和不确定性时，魅力型领导似乎是最佳的方式。这也可以解释为什么魅力型领导者大多出现在政治、宗教领域，战争时期或当企业处于草创期或面临生存危机时。 11.5.2 什么是愿景型领导 愿景型领导是为组织或组织的某一部门的未来从现在成长、发展而创造和清楚的表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力. 对各种定义的考查发现，从不同角度看，愿景有所区别： “愿景是清楚的、令人注目的想象，它提供了一种革新式的方法去改进，它承认但超越了传统，并与行动相联系以至于人们可以实现变革.愿景能激发人们的感情和精神，通过正确的、清楚的表达，愿景能激发人们类似于运动比赛或其他休闲活动中的热情，并将这种精神和责任感带到工作场所中。” 愿景的重要特征是它看起来是鼓舞人心的可能事物，它是以价值为中心的，可实现的，具有卓越的想象力并能清楚表达。愿景能创造一种可能性，即它是鼓舞人心的、独特并能提供一种新的规则使组织变得卓越。如果愿景不能提供一个清楚的、可向组织及其成员表明更好未来描述，那么它可能是失败的。可取的愿景要适合时间和环境，并反映组织的独特性，组织人员也必须相信愿景是可实现的，它应该具有挑战性和可行性。人们更容易理解和接受能清楚表达而且想象力丰富的愿景。 有什么关于愿景的例子呢？鲁珀特·默多克关于未来通讯行业的愿景是娱乐和媒体的结合。通过他的新闻公司，默多克成功地将广播网络、电视台、电影业、印刷业以及全球卫星分布系统结合起来。玛丽·肯·阿什认为妇女都是化妆品销售专家，她们能提高自我形象为她的化妆品公司注入活力。迈克尔·戴尔创造了一个商业愿景，它使得戴尔电脑公司能够将最终的PC机在8天内直接销售并送达消费者。 愿景型领导者表现出了什么技能吗？一旦形成了愿景，这些领导者好像会具有三种与愿景角色效率相关的特点。 第一是向他人解释愿景的能力。领导者必须通过清楚的口头和书面沟通，按照所要求的行为和目标使愿景清晰化，前总统罗纳德·里根——所谓的 “伟大的沟通者”——利用他多年的表演经验清楚地为总统职位设计了一个简单的愿景：通过较少的政府管制、较低的税收和强硬的军事,回复到更加快乐、更加繁荣的时光。 第二是不仅通过口头而且还通过领导者行为表达愿景的能力。这要求通过行为不断表达和强化愿景。西南航空公司的赫伯·科勒尔实实在在的履行了他对顾客服务的承诺。他所在的公司以优秀的服务而著称。只要顾客有需要，公司会立刻帮助乘客登记、装卸行李、登机填表或做任何能使顾客愉快的事情。 第三种技能是将愿景扩展至不同领导背景的能力。这是一种合理安排活动以至于使愿景能适用于多种情境的能力。例如，愿景应该对于布拉格或匹兹堡的会计和营销人员同样有效。 11.5.3 企业家是愿景型领导者吗 今天成功的企业家必须像爵士乐团领导者一样表现出即兴创作力、创新力和创造力。 以创新领导闻名的、世界领先的商用家具制造企业赫尔曼·米勒公司的前总裁马克斯·德普利在《爵士乐领导》一书中的描述恰到好处： 爵士乐队领导者必须挑选音乐，寻找合适的乐手，并公开表演。但是表演效果却取决于如此众多的因素――环境、乐队中演奏的自愿者，每个成员既要作为个人也要作为群体表演，领导者对乐队成员的绝对依赖，成员的出色表演……爵士乐队的领导者具有更好的机会从其他音乐人中脱颖而出。我们可以从爵士乐队领导者学到很多知识，因为爵士乐,正如领导，将个人的天赋与未来的不可预测性结合起来。