第五篇-战略导向流程设计(第25章-流程再造的经验与教训).docVIP

第二十五章　流程再造的经验与教训 ? 流程再造不是纸上谈兵，已经是活生生的事实，许多企业进行了流程再造。本章的主题是介绍流程再造的经验和教训，主要内容如下： ★成功之路：介绍流程再造的成功案例和经验。 ★避开陷阱：介绍流程再造中的教训。 第一节　成功之路 ? 一、成功案例 根据广泛引用的数据，通过流程再造能够带来50%～80%的改进，有些项目甚至获得超过100%的改进，几个典型的实例如表25－1所示。 表25－1　　　　　　　　　一些流程再造实例 ? ?????????? 西方节俭保险协会（Western Provident Association）将保险索赔处理时间从28天缩短至4天，现在的索赔业务可以在5个工作日内完成。 ?????????? 巴克西合作公司（Baxi Partnership）将生产延滞时间从9周降低到难以相信的24小时。 ?????????? 英国兰克施乐公司（Rank Xerox UK）将“特殊定单”的处理时间从112天减至 24小时。 ?????????? 路透集团（Reuters）的欠款回收时间从120天降至38天，发票准确率提高了98％，现在有的新服务可以在15分钟内提供。 ?????????? 数字设备公司（Digital Equipment Corporation）为了满足顾客的需求，通过再造降低成本10亿美元。 ?????????? 美国电报电话公司的全球商务通讯服务系统（AT＆T Global Business Communication System）通过全新设计方法重新设计顾客定单处理流程，在缩减了35 ％人员的同时，将交货时间从8—12周减少至以“天”计的水平。 ?????????? 皮尔金顿公司发光元件部（Pilkington Optronics）将制造延滞时间减小了50％，交货可靠率从10％提高到97％，成品及在制品库存减至680万英镑，降低了70％，人均销售额提高了285％，达到大约70000英镑。 ?????????? 卢卡斯工业集团（Lucas Industries）的汽车业务部将制造延滞时间压缩近80％，从定货到交货的总延滞时间降至32天，缩短了70％。公司的库存周转率翻了一番，生产率增加50％，生产成本降低25％。 ?????????? 康柏计算机公司（Compaq Computers）通过对业务经营流程的彻底重新思考，将成本缩减了30％以上。 ?????????? 伦敦的西林顿医院（Hillingdon Hospital）通过再造住院病人护理流程，简化步骤，使血液检验在5分钟就能完成。 ?????????? 在另一家英国医院，神经科的门诊病人已经开始受益于缩短了的从首次会诊到诊断的时间周期。过去需要12周以上，现在不到二天。 ?????????? 美国马克·吐温国家森林公园（Mark Twain National Forest）将签发放牧许可征的时间从30天缩短到几个小时，因为现在员工可以直接签发许可证，而不像从前那样必须通过总部处理。 ?????????? 犹他洲奥格登税务服务中心（Utah’s Ogden Internal Revenue Service Centre）建立了50多个改进生产率团队，开展简化表格和工作流程再造工作。员工们不仅节约了 1100万美元的资金，还赢得了 1992年度的总统质量奖（President Award for Quality）。 　　改进的内容包括降低库存、缩短交货延滞时间、减小成本以及提高生产率等。这些成绩报告已经使BPR正在变成经营管理世界的圣杯，许多管理者都真诚地寻求这些成功故事对自己的再现。 缩短交货延滞时间是许多再造项目的关键目标。但是，有时候人们却并不知道如何做到这一点。延滞时间与工作量之比就是通流效率。理想状况下，通过流程的时间应该是实际执行任务的时间，但在现实中，延滞时间一般都相当长。流程速度与使用速率之比表明如果后续流程或作业的速度不快，那么全速运行当前流程或作业就毫无意义。如果这样作了，结果只会是库存或文牍不断地加人积压清单。同样，这里的理想值也是1：1。在某些制造业的生产车间里，“每批一件”的观念已经被认可为理论目标，因此同前一个比值一样，工件对工作台或操作员之间1：1的比例将是追求的目标。然而，这一观念在办公室环境下却得不到广泛认可。当我们同办公室人员探讨理想比率1：1时，他们往往难于接受，认为这些并不反应办公室工作的实际。问题在于，如果积压的文牍都堆积在办公桌上的收件柜里，则不难看出为什么延滞时间与工作量之比会高达100：1或更糟。 ? 二、成功之路 虽然世界上没有相同的组织，但是某些一般原则和方针，对于增加成功几率还是很有指导意义的。BPR应该学习其他改进哲理的实践经验。例如TQM、J