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实现管理创新推行全面预算管理 作者：net 文章来源： 点击数：138 更新时间：2004-12-18 智点：10 星级：★★★★★ 预算管理是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动。20世纪初预算管理就开始出现在企业管理的实践中，1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为对分部责任进行集中控制的重要工具，据统计，目前经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90%以上。自20世纪80年代以来，预算的理念开始引入我国，国内企业对预算管理工作日益重视起来，逐步接受和运用预算管理方法。  现代企业管理正在由传统的职能管理向职能扁平化和过程集中化管理的方向转变，现代企业财务管理逐渐形成了纵向以预算管理控制为核心，横向以资金运作管理为核心的体系，由此，企业实行全面预算管理是现代企业管理和内部控制制度的重要组成部分，也是管理创新的一种重要手段。  一、 全面预算管理的意义  企业为了实现自己的长期战略目标和短期经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，必须研究实现目标的途径和方法,这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细，简而言之，预算就是决策的具体化。全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即用货币或其他计量形式将企业全部经济活动的过程反映出来。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。  全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。全面预算用于计量、规划与控制企业未来的经济活动，具有以下几个基本的特征：（1）预期性；一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据；（2）全面性：全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；（3）目标性：全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；（4）指令性：企业预算一经确定，应由企业预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。  全面预算管理的实施，进一步提高了企业的经营管理效率，提升了管理者把握未来的能力，使企业的预算管理实现了从粗放型向集约型转变，预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资本预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。全面预算实现了各预算表之间相互平衡制约，降低了预算的随意性，在资金的筹集和使用上将过去用了算改变为算了用，极大地提高了资金使用的计划性，为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定了基础，确保了企业资产的保值增值的目标。  二、 全面预算管理的编制  1、 编制原则  企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：（1）以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；（2）坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行；（3）有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；（4）预算要积极稳健，充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应付实际情况的变化。  2、 组织领导  在董事会下设全面预算委员会，由企业高层领导任主席，成员应由各重要职能部门经理组成,如有需要可在委员会下设预算工作小组负责处理与预算有关的日常管理事务。全面预算委员会协调各企业或部门信息的共享，并就基础假设达成一致，其任务包括：拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。  3、 编制流程  企业编制预算，一般应按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的思路进行，其程序包括：（1）全面预算委员会根据董事会中长期规划和企业发展战略，提出预算预案并制定预案实施办法；（2）预算工作小组组织预算编制工作，企业根据实施办法的要求，结合企业实际情况编制草案，并上报预算工作小组；（3）预算工作小组通过分析草案内容、实地调查、相关人员访谈等方式对预算草案进行审核，形成评审意见后报告预算委员会；（4）预算委员会展开讨论，通过或驳回修改预算，经过从上到下、从下到上反复几轮审查、协调、平衡后直至通过；（5）预算委员会审核通过后提交董事会批准，并下达给企业执行。  三、