招聘面新试→招聘选拔的过程跟步骤.pptVIP

* 请参见（pp.120-122） * 岗位分析技术可以分两类。一类是传统分析技术，一类是数量分析技术。 传统岗位分析技术。传统岗位分析技术尽管存在许多差别，但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷，并结合对从职者或/和其主管调查访问来进行分析。这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述。 数量岗位分析技术。传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力。 * 参见（pp.123-126） 一、功能岗位分析。 是美国培训与就业部创立的一种岗位分析方法。其主要目的是在对人员、数据、物件之间的相互关系进行分析的基础上，获得关于某一岗位的岗位综述、岗位说明以及雇员规范等方面的结果。 二、管理岗位描述问卷的分析。 这是一种定量的岗位分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理岗位进行分析。管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才，确定是否需要对有关人员进行培训十分有用。还可以用于评价管理岗位、划分管理岗位的工资等级、制定雇员招聘和选拔程度。 三、工作面谈法。 主要用于对管理岗位的分析。其主要目的是改善管理状况，进行售货员的配备与招聘工作，进行岗位评价，测评责任的完成情况，以及进行组织分析。工作面谈法主要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完成的。在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面：即工作内容、岗位的性质和范围、工作目标以及所负的责任。 四、方法分析。 是一种传统的和程式固定的岗位分析方法。主要用于对岗位及其一般职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等等方面进行描述。其主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作。 五、任务清单法。优点是由于它建立在对清单上的项目的识别上，而不是建立在对工作的回忆上，这样就避免了领先回忆时可能丢失的信息。 * 参见（pp.126-130） * 有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息（pp.131-133）： 分别对每一个雇员进行的访问调查； 对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查； 对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。 * 参见（pp.157-159） 在不同的国家、不同时期、甚至在同一国家的不同地区，每下一步的产出率都是不一样的。这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关，与劳动力供给的数量、质量直接相关。 如果需要的劳动力素质越高，产出比例会越小。这些比例的确定需要依靠丰富的招聘经验。 * 参见（pp.164-172） 1、招聘时间和地点的确定。 为了节省开支，企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。例如： A、企业倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家； B、企业通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员； C、企业经常在其所在的当地市场上招聘文职办事员和操作工人。 2、招聘广告的确定。 选择不同的媒体进行招聘宣传，树立企业形象的极好机会。 3、招聘渠道和方法的选择。 可供企业选择的招聘渠道有：雇员引荐候选人、刊登招聘广告、职业介绍所、校园招聘、内部招聘（岗位公告、岗位投标制度等）。 4、招聘中的组织宣传战略。 企业在招聘过程中要利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动。 有许多时候，由于招聘者衣着大方、言谈举止得当而给应聘者很好的印象，进而促进了企业形象的提升。 * 参见(pp.173-195) 内部招聘： 优点—— 凡采取这种战略的企业都在企业中广泛宣传自己重视内部招聘渠道，也努力在外界树立这种形象，人微言轻吸引人才的一种手段。内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，企业向其雇员开发空缺岗位机会，是给予雇员的一种资格、一种“特权”，对雇员是一种很有效的激励，有提高绩效和士气的作用。 由于内部招聘能够提高雇员对企业的效忠程度，因此也有利于管理者作计划时从长远考虑。从内部提升，从某种程度上讲也比较安全。 内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用，还可以节约适应的培训费用。 缺点—— 申请但没有得到岗位的雇员可能会很失望，从而影响其积极性；内部招聘，常常会在雇员群体中引起嫉妒、攀比等心理问题；内部招聘的最大问题是近亲繁殖。 如果过分依赖从内部晋升，就会产生一些不好的