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6、指标权重的确定 确定： 突出重点指标 突出意图引导和价值观念 左右员工的价值取向 KPI：80％ 行为指标20％ 团队精神 纪律 沟通 创新 培训他人 准时交货率：40％ 产品合格率：30％ 工伤事故次数:30% 关键点： KPI 考核指标和行为指标的分配 各KPI 和行为指标之间的权重分配 * 权重确定方法 权重 经验法 专家评定法 定量与定性 特殊的岗位：作业人员、销售人员 * 6、指标权重的确定 7、指标的考核比例 成绩 能力 态度 高层 10％～20％ 中层 20％～30％ 基层 * 8、指标界定的五个问题 * * （1）上下游采集法 （2）只考核可量化指标（计算方法参考下页） （3）数据累积法 （4）定性等价定量法 （5）抽样法 9、指标量化方法 * a)指标字典 b)指标的标准与权重 c)指标更换周期 指标的有效管理 9、指标量化方法 等比例法 规定范围法 产品合格率： 每相差1％扣5分 单位制造成本： 10－13元：120分 准时交货率： 得分＝实际交货率÷目标值×100％ 加减法 量化指标的计算方法 * 9、指标量化方法 第三篇 绩效考核模型 1、考核基本模型 2、部门业绩考核方法 3、员工的绩效考核 - 职能岗位考核模型 - 营销岗位考核模型 - 技术岗位考核模型 - 操作岗位考核模型 4、量化考核示例 * 1、管理者考核模型 业务规范 费用控制 基础因素 ——在业务规范、风险可控的基础上开展工作。 条件因素 ——几乎没有“不惜一切代价”的任务。 核心因素 ——任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。 绩效贡献 部门考核内容设置的框架 * A类部门 B类部门 C类部门 绩效贡献 费用控制 业务规范 部门考核内容设置框架思路 考核差异内容 共有考核内容 * 管理者考核内容——差异性 1、管理者考核模型 业务规范性的计分方法 示例： 以考核期初制定的绩效标准——允许违规次数（例如2次以内）为基准。 达到或好于标准时，该项考核指标考核得分为100分，可以不加分或适当加分。 没有达到绩效标准时，每增加1次，扣减该项考核指标得分20分。 没有达到绩效标准，且超过标准2次以上时，或一次严重违反规定时，认为部门风险过大，严重不符合公司的要求，取消部门负责人的考核资格*或取消整个部门的考核资格。 * 1、管理者考核模型 费用控制计分方法 示例： 以考核期初制定的费用预算（如50万元）为基准，计算费用控制率。 当费用控制率等于100％时，该项考核指标考核得分为100分。 当费用控制率小于100％时，每减少1％，加5分。* 当费用控制率大于100％时，每增加1%，扣10分 当费用控制率大于120％时，认为部门严重不符合预算委的要求，取消部门负责人的考核资格。 * 部门费用 控制率 × 部门实际费用支出 100％ 部门费用预算 = 1、管理者考核模型 部门负责人的主要绩效贡献是：该部门业绩完成率（见示例）。同时，跨部门的协调和合作相当必要；对外部门还要接受客户考验。 市场、客户 销售部 市场部 研发部… 上级管理部门 间接认可 间接认可 直接认可 直接认可 直接认可 市场反映或内部客户 战略指向牵引 * 2、部门业绩考核方法 根据考核的需要，将部门员工分为四类：职能岗、营销岗、技术岗、操作岗，分别制定不同的考核内容。 * 3、员工的绩效考核 3、员工的绩效考核 员工考核实行“主管上级考核的原则”。 所有的员工主要由部门负责人进行考核。部门下设小组的，可以考虑由小组负责人进行考核。 满意度、态度等指标，可由总经理、分管领导、跨部门协作人员进行评价，占一定得的分值比例。 考核主体 考核对象 部门负责人 员工 考核 考核关系示意图 总经理 特别认定 分管领导 协作人 协助 协助 * 员工的考核关系 考核突出主要绩效：职能岗、营销岗、技术岗、操作岗分别界定量化考核核心绩效指标。 指标不只是量化，更看质量。 管理衡量不只是考核结果，更“关注过程”。 采用“强制分布法”，使考核基本符合正态分布。 对“两端的产品”应详细的点评，并特别处理，起到绩效指导和改进的作用。 设置“最低绩点值”，达不到的取消考核资格或转岗。 * 员工考核的核心思想 3、员工的绩效考核 说明：关于问题产品的特别处理 （1）基本思想 “你可以不创造业绩，但是不能产生负面作用。”——对于问题产品应该特别严肃处理，不简单的纳入考核。 （2）问题产品的具体处理 问题产品可以分成两大类：严重问题、一般问题。 对于严重问题产品应直接取消相关人员的考核资格，部门负责人承担一定连带责任。 对公司造成一定影响的。 有主观故意性，有明知故犯倾向。 需要说明的是，最终认定的问题产品，如果本部门没有发现，则部门