21策略性成本管理SCM与价值链（PPT+47） .ppt

供應商的連結─以汽車工業為例 Value Chain 和Value-added的觀點最大的差異可以由排程問題的前後關係清楚的看出 一家主要的美國汽車製造廠開始實行JIT於旗下的裝配廠，於是裝配成本開始下降，但供應商的製造成本卻上升，這是由於不穩定的排程 顧客的連結 在生命週期成本的概念中，開發顧客連結是一項關鍵的作法 生命週期成本主張從產品的構想到產品用完被丟棄為止的所有成本都屬於該產品的成本 應用Value-added分析而非價值鏈分析所錯失的機會 以紙張供應商之於信封製造商為例 紙張供應商及信封製造商的問題 信封製造商的問題 原使用的Sheet-fed機器需購買40-60吋的大捲紙張，裁切後以手動送紙至於摺疊及黏貼的機器製成信封 若改用Roll-fed機器只需購買5-11吋寬的紙捆直接製成信封 結果信封製造商多支付成本11元，但省下的費用大於額外支付的成本 紙張供應商的問題 因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費 $11 但實際上額外的處理成本大於$11 這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致未正確訂價 但若考慮外包則外包較自製省$100/ton 由上述例子可知 若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為多向客戶索費$11即其純利所在 當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知 客戶的費用節省 公司的額外成本支出 如何訂定正確的價格 建立價值鏈的步驟 步驟一：確認產業的價值鏈 步驟二：診斷相關的成本驅動因子 步驟三：藉由控制成本動因或重塑價值鏈， 發展比競爭者更持久的的競爭優勢 步驟一：確認產業的價值鏈 認定價值活動的四種情況： 1、在營運成本中佔了很大的比例 2、作業活動的成本驅動因子是不同的 3、作業活動的執行方法與競爭者不同 4、作業活動可能產生差異化 步驟二：診斷成本驅動因子 Michael Porter成本動因的分類 1、規模經濟 指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提，或成 本因可分攤於較大規模的業務量，而降低單位成本。 2、經驗曲線（學習與外溢效應） 企業價值鏈活動的成本，可經過學習的過程， 提高作業效率而降低成本。 Michael Poter成本動因的分類 3、產能利用型態 當價值鏈活動與重大固定成本有關時，此一活動的 成本將受產能運用的影響。 4、鏈結 指一價值鏈活動與其他價值鏈活動，彼此間的相互 關連。 Michael Poter成本動因的分類 5、範疇經濟或綜效 指相關經營單位間價值活動的共享使成本降低。 6、整合 企業各價值鏈活動的垂直整合程度，將會 影響其成本。 Michael Poter成本動因的分類 7、及時性 代表企業掌握時機的能力。 8、企業政策 企業所選擇的策略除了反映出它的策略，也涉及 成本與差異化之間的輕重權衡。 Michael Poter成本動因的分類 9、企業座落地點 地理位置會影響企業價值活動的運行與其成本。 10、社會制度 社會制度因素通常不在所能控制範圍內，但會對 企業之營運產生衝擊。 步驟二：診斷成本驅動因子 Daisal Riley的分類 1、結構性的成本驅動因子 結構性成本動因係受到企業所採行策略的影響，為 決定企業成本結構的基本因素。 2、執行性的成本驅動因子 在執行時會影響成本的因素。 １、結構性的成本驅動因子 規模經濟：投資在製造、RD、 行銷方面的規模大小。 營運範疇：垂直整合的範圍。 學習經驗：公司過去在此產業中的時間。 技術：運用在公司價值鏈每個階段的技術。 產品複雜性：提供給顧客的產品線及服務 的廣度。 ２、執行性的成本驅動因子 勞動參與層度 全面品質管制 產能利用率 工廠產出效率 產品結構 上、下游的連結 步驟三：發展比競爭者較佳且持久的競爭優勢 ?發展持久競爭優勢時，在每個作業過程中須注意的重要問題： 1、在此作業中，是否能降低成本並維持收益 　不變？ 2、在此作業中，是否能增加收益並維持成本不變？ 價值鏈分析的能力 : 個案研究--- 說明價值鏈分析與傳統的管理會計分析不 同 一般而言 , 所有的商務機都可能提供 包括以下三項的價值給顧客: 1. 提供機票預約和機票服務 2. 從A點到B點的飛機操作 3. 在飛行之前、 飛行期間、和飛行 到達之後提供乘客服務 邊際利潤(毛利率) 邊際利潤: 指銷售利潤與價格之間的比率。 杜邦分析: 當每多銷售一元, 營運費用會減 少。 ∴ 航空公司以銷售更多的機票來抵銷其