中国电新信绩效管制体制培训(ppt 87页)().pptVIP

中国电信绩效管理体系培训 劳资与培训部 课程目标 通过对中国电信绩效管理现状的诊断，理解中国电信改进绩效管理的必要性 掌握绩效管理的基本流程，学会制定绩效指标、设置绩效目标、评估绩效结果、进行绩效沟通的方法和技巧 能够灵活运用绩效考核结果，发挥绩效考核的导向作用和激励功能 课程内容 绩效管理体系综述 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理 为什么要加强绩效管理？ 绩效管理现状诊断 绩效管理现状诊断（续） 三、绩效管理的责任不明确，绩效管理工作缺乏统一归口管理 四、绩效考核的目标（标准）比较笼统和模糊，考核流于形式， 考核结果说服力不够 五、绩效考核结果尚未得到有效的运用 1、考核结果没有很好地与薪酬挂钩，绩效工资体现岗位差别较多，体现绩效考核结果不够，激励性不明显 2、绩效考核结果在人力资源管理其他环节上的运用不够， 没有发挥考核的导向作用 绩效管理的目标原则 体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念 不仅关注短期的财务业绩，更要关注企业未来的成长 系统引入KPI理念，分层建立指标体系和绩效管理规章 以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控 建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化 绩效考核的层级 课程内容 绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理 课程内容 绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理 制定关键绩效指标的操作步骤 第一步：确定关键绩效指标（KPI） 2、其次是筛选指标 3、将关键绩效指标自上而下地分解到各个层面 4、经过公司纵向和横向的沟通讨论，最终形成完整的关键绩效指标体系 公司每一层面均有一套自己的关键绩效指标被考核 将下层的关键绩效指标汇总即为上一层领导的关键绩效指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键绩效指标的管控来实现管理 通过透明的关键绩效指标管控，容易发现问题根源所在 5、职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标 关键绩效指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及 完成工作的时间、质量和成本等三方面影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质的原因，职能部门的关键绩效指标有较多定性指标，但也可结合一些定量指标的考量，比如部门预算/费用的控制等 职能部门的有些工作具有较强的项目性和阶段性，一般按月/季度的方式制定绩效指标。每月/季之初确立当期工作计划和应当达到的程度，月/季末对照工作计划进行检查考核。 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 第二步：确定KPI的权重 1、首先确定分类权重。权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。 2、其次确定各具体KPI的权重 1）确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析，但原理较难且计算复杂 2）一般直接采用月亮图的方法进行大致估算 课程内容 绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理 确定KPI目标值的关键点 2、绩效目标设定的流程是一个反复过程，而且要根据公司每年的战略要求而调整 4、绩效目标应以绩效合同/协议的形式确定下来 绩效合同/协议是员工和经理签定的，就员工将做什么、需做到什么程度等问题达成共识的书面文件。 绩效合同/协议一般包含以下内容： 签约双方的基本情况，包括姓名、职位、所在部门等 合同/协议起止日期和签约日期 关键绩效指标的内容、单位、权重、目标值以及评分办法等 签约双方的签章 通过绩效合同（协议）实现公司内的层层管控 5、对员工个人的考核除了考虑工作业绩之外，还可兼顾对其工作能力和工作态度的考核 不同类别和层级的员工，其工作业绩、工作能力和工作态度所占的比重应有所不同 ??分公司营销部门总经理绩效合同（协议） ??省公司人力资源部总监绩效合同（协议） ??省公司人力资源部员工发展和绩效管理绩效（合同）协议 课程内容 绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理 高层领导通过绩效考评会的形式监督和促进公司目标的实现 员工考核的周期和方式 员工日常考核以工作业绩为主，年度考核兼顾工作能力和态度 工作业绩由直接主管评价，工作能力和工作态度可以实施直接领导评价或3600评价 对员工的考核还应视具体情况灵活确定考核方式和考核频度 主管是员工绩效的主要考核者 直接主管应该在绩效计划的执行过程中注意收集有关员工绩效方面的信息，并做好文档。 直接主管主要依据绩效协议对员工的工作目标完成情况进行考核。 直接主管对下属的优缺点进行总结，并根据被考核者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。 直接主管对下属的考核结果经间接主管复核后，方能作为正式考核结果。 员工应提交年度述职报告 课程内容 绩效管理现状诊断 绩