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职业生涯管理 第七章 组织职业生涯规划 主讲人：于涛 第七章 组织职业生涯规划 第一节： 组织职业生涯规划概述 第二节：组织职业生涯规划实施 第三节：职业生涯发展阶梯 第四节：继任计划、导师计划与退休计划管理 第一节 组织职业生涯规划概述 职业生涯规划理论研究起始于20世纪60年代 20世纪80年代，发现有组织的职业生涯规划是改善组织管理职能，开发员工潜力的一种有效手段。 20世纪90年代，职业生涯规划理论关注的重心在于个人和组织两者之间达到平衡，意味着把有组织的职业生涯规划与开发看作是一种战略性步骤。 20世纪90年代中期传入中国并获得发展。 第一节 组织职业生涯规划概述 组织职业生涯规划的目的是帮助员工真正了解自己，并且在进一步详细分析内在与外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理与可行的职业生涯发展目标，协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。 第一节 组织职业生涯规划概述 一、组织职业生涯规划的内涵 1.员工是组织职业生涯规划的核心 2.组织是职业生涯规划的推动者 3.组织职业生涯规划是一个系统过程 第一节 组织职业生涯规划概述 二、组织职业生涯规划的特征 一致性 动态性 持续性 可行性 第一节 组织职业生涯规划概述 三、组织职业生涯规划的作用 （一）组织职业生涯规划对员工的作用 1.帮助员工认清自己，掌握职业生涯规划的方法 2.帮助员工完成组织社会化过程 3.使员工得到适宜性发展 4.实现员工工作与生活的平衡 第一节 组织职业生涯规划概述 （二）组织职业生涯规划对组织的作用 1.使员工个人发展目标与组织发展目标相统一 2.协调组织与员工的关系 3.促进组织的长久发展 4.有利于组织吸收和留住人才 第二节 组织职业生涯规划实施 一、组织职业生涯规划机构 1.高层管理者 2.人力资源管理部门管理人员 3.职业生涯委员会成员 4.职业生涯指导顾问 第二节 组织职业生涯规划实施 二、组织职业生涯规划流程 （一）组织职业生涯规划的准备 1.建立职业性生涯规划的机构 2.职位分析及职位信息的发布 3.发放员工职业生涯指导手册 4.职业生涯规划培训：（1）举办专题讲座，开设训练课程。（2）员工座谈会。 第二节 组织职业生涯规划实施 （二）对员工进行分析与定位 1.员工自我评估：职业生涯规划的过程是从员工个人对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。 员工自我评估的重点是分析自己的性格、兴趣、特长与需求等，至少应考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配及特长与职业的匹配。 自我评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工职业的成功与否。 第二节 组织职业生涯规划实施 2.组织对员工进行评估 组织对员工进行评估是为了确定员工的职业生涯目标是否实现。 组织可以通过各种途径获取员工基本信息，利用当前员工的工作情况资料，包括绩效评估结果、晋升记录及参加培训情况等对员工的能力和潜力进行评估。 第二节 组织职业生涯规划实施 （三）确定员工职业生涯规划目标 职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。目标选择主要包括职业选择和职业生涯路线选择两个方面。 组织应开展必要的职业指导活动，通过对员工与组织岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。 职业生涯路线选择的重点是组织通过对职业生涯路线的选择要素的分析，帮助员工确定职业生涯路线。 第二节 组织职业生涯规划实施 员工职业生涯目标 目标内容 目标描述 工作内容目标 希望从事人力资源管理和研究 职务目标 希望担任人力资源管理开发部经理 经济收入目标 希望年收入不低于6万 工作能力目标 对人力资源的开发和管理达到驾驭自如的程度，具备创新能力 工作成果目标 使本组织人力资源的开发与管理满足组织发展的需要成为本行业的标杆 第二节 组织职业生涯规划实施 （四）职业生涯面谈 职业生涯面谈也为组织了解员工的需求和职业发展意向提供了行之有效的途径。职业生涯面谈一般由人力资源部门的职业生涯转职人员或员工的直线领导实施。 1.开场白 2.切入职业生涯规划方案内容 3.中止面谈 4.面谈结束 第二节 组织职业生涯规划实施 职业生涯面谈类型 类型 展开面谈的要点 备注 启发型 通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省，通过启发的方式推进面谈 这是一种基本的类型，但不能适合任何性格、资历和态度的人 情感型 在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵斥，“嬉笑怒骂皆文章”以真情实意打动对方，推进面谈 适合于那些自尊心很强或资格老的人 鞭策型 以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震撼，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉醒 适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼稚的人 第二