营销短视症_Marketing+Myopia.pdfVIP

营销短视症 西奥多.莱维特（Theodore Levitt） 《哈佛商业评论》1960 每个重大行业都曾经是增长型行业(growth industry)。但一些目前 为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其 他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上， 增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和 了，而是因为管理的失败。 目标导致失败 失败源于顶层。最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远 目标和政策的管理者。例如： ●铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。需求仍在 增长。铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、 飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。铁路 公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己 做的是铁路生意而不是运输生意。他们之所以错误定义了自己的行 业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向 (product oriented)，而没有以客户为导向(customer oriented)。 ●电视几乎令好莱坞(Hollywood)全军覆没。实际上，所有老牌的电 影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。他们陷入困境，并非都 1 是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症(myopia)。像 铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。它认为自己是电影业，而 其实它是娱乐业。“电影”指的是具体的、有限制性的产品。狭隘的 视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将 电视当成威胁。这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候 (扩展娱乐业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵制电视。 今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。如果好莱坞 以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，它还会 陷入财政困境吗?我表示怀疑。最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新 的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧 毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。 还有其他一些类似的但不是那么明显的例子，这些例子中涉及的行业 也是因为不恰当地定义目标而已经或正在使自己的未来受到威胁。稍 后我会详细加以讨论，并分析导致困境的政策上的原因。现在，让我 们先看一看完全以客户为导向的管理方式如何能够让增长型行业保 持增长，甚至是在似乎无机可乘之时。这里举两个很早就有的例子， 它们是尼龙和玻璃——准确地说，是杜邦公司(E．I．Dupont de Nemours Company)和康宁玻璃产品公司 (Corning Glass Works)。 两个公司都有很强的技术实力。它们的产品导向是不容置疑的。但仅 仅这一点不足以解释它们的成功。毕竟，现在已被彻底打垮的新英格 兰的纺织公司过去也完全以产品为导向，具有强烈的产品意识，在这 2 一点上无出其右。杜邦和康宁取得成功的主要原因不是它们的产品或 者研究导向，而是因为它们同时也是彻底以客户为导向。正是因为不 断地留意机会，并运用其技术能力创造能满足客户需要的产品用途， 才使它们推出了大量成功的新产品。如果没有对客户的深入了解，它 们推出的大多数新产品很可能不对路，采取的销售方法也不能奏效。 铝业也是保持持续增长的行业，这得感谢两家战争时期开创的公司， 它们未雨绸缪，很早就开始着手开发满足客户的新用途。可以说，如 果没有凯泽铝业化学公司(Kaiser Aluminum Chemical Corporation) 和雷纳尔兹金属公司(Reynolds Metals Company)，今天对铝的总需 求会低很多。 错误的分析 有人会反驳说，将铁路和铝或者将电影和玻璃作比较非常愚蠢。铝和 玻璃本来用途就很广，它们比铁路和电影有更多的增长机会难道不是 必然的吗?这个观点正好犯了我所讲的错误。它狭隘地定义了一个行 业，一项产品，或者一系列技术，从而必然导致早衰。当我们提到“铁 路”时，应该清楚我们指的是“运输”。作为运输者，铁路仍然有大