突破人才瓶颈62222.pptVIP

提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 2.高管应该怎样去盯一下“准人才” a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说） 通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 思考 什么样的人才可以被称作“准人才”？ 有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？ －－这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事情 HR为什么不受重视 1.HR不懂公司产品和市场 2.HR往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度，缺乏变通 4.关注消极工作：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方 是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合” 思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸化 把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化 如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意 公司发展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？ －－打天下与治天下不同，小饭馆与大饭店的掌厨也是不同的 1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才 a.创业阶段需要 任务导向型人才 能让公司生存人才最需要 b.立足阶段需要 作业导向型人才 能够制定工作规范的人才最重要 c.成长阶段需要 竞争导向型人才 能使公司产品差异化的人才最需要 d.扩张阶段需要 标杆导向型人才 能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要 e.成熟阶段需要 变革导向型人才 具有创新精神、大胆革新的人才最重要 公司在一、二阶段，不要使用三、四阶段的人才 公司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留 2.对于完成阶段性任务的战友如何安置 a.增加年供但不升迁 b.派研发中心或顾问群 c.转战第二相关专业 d.增派特别助理 e.只担任董事或股东 思考 杯酒释兵权 a.指出他的瓶颈 b.要求他接收再教育 c.给他好听的头衔但不要委以重权 d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等 e.动之以情，在愉快的场合劝说 人才也有不像人才的时候？ －－君子慎其独也 1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。 a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己” 自私、自我、自大 b.公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范 c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律 2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆。 a.上下班、开会、出差不太守时 b.在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺 c.在同事中不断表白公司考他养活 d.对上级领导不够尊重，对下属颐指气使 e.私生活不检点 思考 人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍 a.帐目交待不清，涉嫌舞弊 b.在外自谋职业，私自移转公司业务 c.在公司拉帮结派，常搞对立 d.在公司里绯闻不断，纠缠不完 e.动之以情，在愉快的场合劝说 为什么很多人才留不住？是他的问题还是你的问题？ －－这种事情很常见，问题是我们有没有做好心里准备 * “人员”与“人才”的主要分别在哪里？ －－人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。 a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？ b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？ c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？ b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？ 管理学硕士 日常管理 管理制度制定 管理战略发展 √ √ × 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力 为现在的他付款还是为以后的他付款 c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？ 我们需要的人才，是为了我们的公司在行业中能够有竞争力，所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才，更要是行业里的人才” 为什么我们的人才成长慢，是因为没有放到行业市场中去 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力 2.人才的贡献≥公司支付的报酬 a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？ b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前 c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利 2.人才的贡献≥公司支付的报酬 a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？