多元化经营的利弊分析和选择要素_彭新武.pdfVIP

DOI:10.16365/j.cnki.11-4054/d.2010.03.020 《北京行政学院学报》2010 年第3 期 ●经济·管理 中图分类号：F 120.3 文献标识码：A 文章编号：1008- 7621（2010）03- 0058- 06 多元化经营的利弊分析及选择要素 □彭新武 （中国人民大学哲学院，北京100872） 摘 要：多元化经营虽然能够通过共享不同业务之间的资源和生产能力而创造竞争优势，给企业带来发展 壮大的机遇，但同时也增加了企业的成本开支，分散了企业资源，加大了管理的难度，甚至带来风险，因而 多元化既是一种诱惑，也可能是一种陷阱。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具 备的内部条件是否符合多元化经营的要求。企业在采用多元化战略之前，必须客观评估其必要性。其中，涉 及的关键性因素主要有产品或市场相关性、主业特点、经济周期、产业壁垒等。 关键词：多元化；范围经济；相关性；主业特点；经济周期；产业壁垒 一、多元化经营及其发展趋势 意味着专业管理人员可以通过应用通用的财务 控制、资本评估系统、人力资源管理政策和决策 自20 世纪50 年代安索夫 (H ．I ．Ansoff)提 规则广泛运作多种经营公司，而不受行业界限的 出了多元化经营战略(diversification strategy)的概 限制。其三，在这一时期的多元化战略的发展过 念以来，多元化战略作为企业成长的重要战略行 程中，公司动机也很重要。从20 世纪50 年代到 为受到理论界和企业界的普遍关注。不过，安索 20 世纪80 年代初，北美、欧洲和日本的大型公 夫所讲的多元化经营主要是针对企业经营产品 司更多地受到追求增长的驱动，而不是使收益率 的种类数量而言。企业多元化战略作为企业成长 的重要方式之一，其基本特征是企业在权衡企业 最大化的需求驱动。在20 世纪50、60 年代良好 能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业 的经济环境中，赚取超额投资回报很轻松，许多 能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产 公司的首席执行官施行的许多大胆的多种经营 品发展的选择中，是实施专业化经营，还是实施 并购很少与战略逻辑相匹配。 多元化经营；是以一种产品线或业务领域经营为 各种研究证明，多元化经营中的太多的企业 主，其他产品和产业为辅，还是多种产品线或多 记录并不能令人信服，它们创造的价值远远低于 种业务领域并重发展；是在相关的业务领域发 它所损耗的价值。在这样的背景下，公司成功需 展，还是在完全不相关的业务领域发展，等等。 要依赖于核心业务或行业，或者集中于关键业务 从历史上看，第二次世界大战之后，多元化 或行业的观念越来越受到重视。彼得斯和沃特曼 经营才成为大公司迅速扩张的重要方式。据统 （Peters and Waterman）在《追求卓越》一书中指 计，在《财富》500 强中，进行多元化经营的公司 出，成功的公司并不过分多元化，它们喜欢在一 从1949 年的30%增加到1974 年的63%。 个行业集中发展，高度集中于在它们最了解的行 这是多种因素作用的结果：其一，管理技术 [1]