管理学计划和决策.ppt

计划与决策 战略化 学习目标 案例：行军中的管理问题 曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。 甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。 案例：行军中的管理问题 乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。 这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。 案例：行军中的管理问题 丙组的人不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。 最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。 案例：增长又回来了！ 英特尔公司依靠微处理器拉动增长有将近20年的时间了——微处理器是起着个人计算机大脑作用的芯片，但21世纪初，这个战略再也不能让英特尔实现预期的增长。 原因有两个：PC行业增长缓慢；英特尔的主要竞争对手超微半导体公司(AMD)生产的微处理器在性能上逐渐赶了上来，并开始赢得更多的市场份额。 案例：增长又回来了！ 英特尔的首席执行官保罗·欧德宁制定了新的战略计划，要求公司修建多芯片平台，这些芯片可以一起工作，为计算机用户提供特定的功能。 这样也会出现适用公司计算机的平台，适用家庭计算机的平台，以及分别适用笔记本电脑和健康服务业专用计算机的平台。每个平台侧重服务于某一类的顾客。 比如为家庭计算机设计的平台就包括一个微处理器，与无线基站相关的芯片及软件（用于家庭网络），播放数字电影的芯片以及处理三维图形的芯片（用于电脑游戏）。英特尔公司希望这些平台能增加每台计算机的销售盈利——这无疑也将加快公司的发展速度。 引言 哈罗德?孔茨： 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 德鲁克: 这个世界上，唯一不变的就是变化。 引言 计划（planning）是一个过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。 为了让行动方案得到贯彻执行，在特定的个人和单位之间分配职责，通过比较目标和实际结果来衡量方案是否成功，并相应修改方案。 引言 换句话说，进行重要决策是一个结构性过程。 计划能够为组织提供指导，它告诉每个人组织正在准备做什么，先后顺序如何，组织的目标在哪以及如何到达目的地；它是一个对资源进行梳理并决定其用途的过程——分配角色、职责以及资金；它也是一种控制机制，通过比较目标和实际结果，管理者可以判断组织是否在实现自己的目标，并在必要时进行调整。 引言 作为其计划的一部分，欧德宁决定将英特尔公司重组为四个市场型事业部，并为每个事业部分派特定的角色、职责及资源。 这四个事业部分别开发针对公司电脑、家用电脑、笔记本电脑和健康服务业专用电脑的平台。 欧德宁可以对照各个事业部的特定目标比较它们各自的绩效，并进行必要的调整。 如果笔记本电脑事业部的总经理很好地完成了计划，绩效出色，他就有可能得到一份丰厚的绩效奖金，甚至还有可能在欧德宁退休的时候接替他的职位。如果家用电脑事业部在开发平台放方面止步不前，欧德宁则可能会给该事业部增派更多的工程资源，同时调整它的管理高层。 从这个意义上讲，计划也是管理业务的一种控制机制。 引言 并非所有的事情都可以事先计划。这个世界可以让最好的计划瞬间变得一无是处。发生的事情难以轻易预测，而好的战略思想可以在毫无计划的情况下突现。 计划的过程永远不可能完美无缺，许多令人咋舌的战略失败正是源于自认为极其周密的计划。这些错误的出现通常是因为管理者没能有效地利用手中的信息。 不良的决策是计划失误的主要原因。 在这一章，我们还将关注一下管理决策的本质。我们会识别出决策制定过程中常见的错误，并对管理者应该如何避免这些错误进行讨论。 5.1 组织内部的计划 管理者在组织内部制定的计划存在差别，是因为它们应用于不同组织层次（战略或运营计划），时间长短不同（短期计划和长期计划），使用次数不同（常置计划和一次性计划），计划的应急程度也不同。 5.1 组织内部的计划 计划的层次 组织各个层次都在从事计划工作。计划首先始于组织高层，以战略计划（strategic plan)