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北京烟草营销业务流程调整情况及影响分析 新华社经济分析师 徐云波 2013年5月25日 2013年1月2日，北京市烟草公司开始实施新的卷烟营销业务流程。新模式对零售客户进行了重新分档划分，取消了原来四个区域不同投放策略的运行方法，实行“五统一”的营销模式，由零售户自主提报需求，由区县公司自主提报货源，做到“按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略”。北京烟草新的销售模式打破了区域界限，使得紧俏货源、畅销货源向更具销售能力的终端集中，也对工业企业的营销策略提出了新的调整要求。 一、京烟营销模式变化情况 2010年，北京烟草公司按照订单供货的要求，改革营销业务流程。根据卷烟零售户的经营能力，把零售客户统一划分为11个供货档位，即按照评价标准划分出8个档位之外，再将其中的大型商场、连锁超市、烟酒商店以及宾馆饭店划分出来，列为九至十一档。根据分档制定不同的供应标准，统一网络订货，统一物流配送，由烟草公司直接配送到户，商业库存也进行统一管理。 原来的销售模式中，把卷烟货源分为紧俏和顺销两类，紧俏烟分档控制投放数量，顺销烟进行总量控制，如特殊业态之外的最高八档户月供货总量不超过40万支，单规格不超过4万支。在投放策略上，则将全市分为四个片区，分别是中心城区（东城、西城、崇文、宣武、石景山）、城区（朝阳、海淀、丰台）、近郊区（昌平、房山、大兴、顺义、通州）、远郊区（怀柔、密云、延庆、平谷、门头沟），根据四个片区的实际情况分别制定投放策略。上述模式从2011年开始在北京市场全面运行，期间进行过一些调整，但四个片区不同投放策略的模式，并未完全体现市场公平，也加大了工业企业市场营销的工作强度和难度。同时，零售客户的升降档管理和供货标准十分繁复，也加大了零售户的理解难度和客户经理的工作难度。 2012年11月份，北京烟草开始制定新的营销业务流程，按照“统分结合、权责一致、简便易行、方便操作”等原则，对原有模式进行了改进。主要改进方向是对零售户分类进行了重新划分，从11个档次变为22个档次，同时取消了四个片区不同投放策略的模式，进一步体现“零售户自主提报需求，区县公司自主提报货源”，并制定了库存管理、品牌进退等一系列统一标准，力求体现“按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略”，真正做到了统一客户分档，统一销售策略，统一访销流程，统一库存管理，统一物流配送的“五统一”营销业务流程。新模式从2013年1月2日起正式运行。 二、京烟新业务模式调整主要内容 1、需求预测 北京烟草新业务模式中，需求预测基本沿用原办法，不过更强调“零售户自主提报需求，区县公司自主提报货源”的思路。明确需求预测的主体为区县公司，每年度、半年，由市局（公司）提供卷烟牌号的目录，区县公司采取自下而上的方式收集零售客户的真实需求汇总分析，形成年度、半年度需求预测，提交市局计划处和营销中心。营销中心汇总各区县需求预测后，形成半年度订货合同。计划处、营销中心按照各区县上报预测分别测算年度、半年度、各季度各类指标情况，经市局（公司）经济调度委员会审核通过后，形成年度、半年度经营计划。 2、货源组织 新业务模式中，货源采购明确了存销比管理的要求，即每月末根据存销比大小调整次月货源购进数量。规定：对于月末商业库存超过200箱且商业存销比超过1.0的一类烟规格、月末商业库存超过300箱且商业存销比超过1.0的二类烟规格、商业存销比超过0.7的三类烟规格和商业存销比超过0.5的四、五类烟规格，在次月分别采取缓调、停调等措施，待指标恢复正常后，再按市场需求合理组织货源购进。 3、客户分类及评价 新业务模式中，客户分类仍沿用国家局42类的标准分类方法，但对客户经营评价方式有了较大调整。在原来的模式中，客户评价采用“购进数量、购进均价、规格数量、对烟草公司相关工作的合作度、零售客户经营环境、品牌培育”6个指标进行评价，并且占20%分值权重的后三项指标由客户经理进行人工评价，难免使结果带有不公平的人为因素。新的客户评价则采用“购进数量、购进金额、重点品牌一至三类烟销量、低焦油品牌销量、违规经营”5个指标进行评价，其中前4个指标按照30：30：20：20构成百分制，全部由系统自动评价，完全排除人为干预；违规经营为倒扣项，根据专卖及内管部门提供的相关依据进行扣分。新客户评价办法如下表： 评价指标 分值 评 价 标 准 前六个月 购进量 30分 对全部零售客户前六个月购进量的均值从高到低进行排序，总销量排名第1的零售户得30分，其他零售户的得分按照销量/最高销量×30分，小数点后保留4位数字。 前六个月 购进金额 30分 对全部客户前六个月购进金额的均值从高到低进行排序，总销售额排名第1的零售户得30分，其他零售户的得分按销售额/最高销售额×30分，小数点后保留4位数字。 重点品牌1-3类烟 销量