【课件】林泽炎博士-个性化定制人力资源制度.ppt

绩效考核做什么 —— 4W的本质 为什么？ 目标 做什么？ KPI 做得怎么样？ 标准 如何应用？ 结果 绩效考核的发展 控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 ——绩效管理是个沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 基于企业战略 基于员工发展 绩效管理中需要解决的两大核心问题 管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 实施绩效管理的意义 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础 对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任 实施了绩效管理的公司会怎样 利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销量） 重视企业绩效改善的关键环节 1、甄选合格的人 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 实施一个适当的工作、岗位分析 对每一个新员工建立高期望值 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 使技能的发展满足经营的需要 每一个员工都必须建立个人发展计划 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 对企业和个人的表现和绩效了如指掌 2002/10/深圳HR年会 重视企业绩效改善的关键环节 4、每一个人都认识到自己的角色责任 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 他们必须感觉到自己的价值 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 奖励体系必须公平合理 员工的所有权必须得到鼓励 避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 持续的远景展望 鼓励尝试——经常是一个更好的方法 2002/10/深圳HR年会 建立一个高效率工作环境标准 工作的经营目标关联度 任务能力——完成所交付任务的能力 任务的连贯性——集中精力于稳定和连贯的任务和目标 服从的技巧——角色、技术能力与任务匹配、发展 创造自主——自主完成任务 资源——从事工作的工具 承诺——忠诚于组织 同等交流——有权利获得与工作或专业有关的知识和信息 绩效管理——保证成功的因素 高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 绩效认同 Performance Agreement 绩效表现 Performance Delivery 绩效评估 Performance Appraisal 员工发展 Development 奖酬 Reward 绩效管理体系 Performance Management System 案例一某电信服务公司的绩效考评 背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人 案例二某金融保险公司的绩效考评 背景分析 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现 某金融保险公司的绩效考评表 案例启示 目标设定与分解 KPI提炼 标准编制 目标管理的原则 期望原则 参与原则 SMART原则 SMART原则 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的） 目标体系图 a