经营部计划及管理.docVIP

经营部计划与管理 设计院的特点决定其市场营销必须是全员营销。生产普通消费品的企业一般只有市场部与售后服务部人员与顾客直接接触。而设计院则是参加这一项目的每一个设计人员都可能与该项目的业主直接接触。每一个设计人员的设计质量、现场服务都是设计院市场营销的一部分。因此设计院必须强调全员参与市场营销。 经理管理水平的高低、评价一个项目经营管控的好坏，最主要的还是体现在效益指标上 经营要思考到位，管理要落实到位。管理要制度化、制度要流程化、流程要表单化、把复杂的问题简单化、简单的问题程序化。 现有的管理体制、管理模式、资源配置方式、业务流程等，没有完全跟上我院发展的步伐。 需要进一步加强经济活动分析工作 “三阶段”是指：合同签订阶段、合同实施阶段、合同成果分析阶段 在“经营以市场为核心，管理以项目为中心”的指导思想下，作为职能管理部门的院经管部，更要和相关部门一道，指导各项目做好经营管理“三过程”的工作。因为“三过程”管理的好坏，直接影响到项目的经营效益。 合同签订阶段，最主要的工作是做好项目经营总体策划。 在投标市场， 其次在合同实施阶段，院本部要做好对项目的指导、检查、监督工作，从经营管理的角度来讲， 合同成果分析阶段，我们要做好经营成果总结， 如何让领导及时了解、掌握各项目经营情况，信息的高效沟通就显得非常重要。信息它不仅密切关系到我们的管理效率，更是我们各级领导和项目经营决策与管控的基本依据。 我们讲创新发展思路，达到增效降耗的目的，都必须要进一步完善各种制度建设，建立起更加规范、标准、有序的管理体系。否则，就像没有红绿灯的十字路口，管理一片混乱。红绿灯建立了秩序，才能保证车辆运行的效率和效益，我们的项目管理也是一样的。 今天的我们更应该居安思危，未雨绸缪。在公司提出的“经营以市场为核心，管理以项目为中心”的指导思想下，向管理要效率，向经营要效益，为做好我院经营管理工作做出更多贡献。 1、发展工程总承包及向工程公司转型 总承包业务仍处于起步阶段，总承包业务一直没能有效起步。 2、增强业务的技术竞争力 通过技术水平提升，增强业务的市场竞争力， 3、强化新市场领域的培育与开拓 由下属业务单位分散经营和生产的组织模式，在设计院中很普遍，院级层面的功能相对弱化。为了提高项目经营的层次、项目生产实施水平和综合竞争力， 为此有些设计院在业务单位分散经营的同时，强调经营资源的集成，打破部门界限，联合竞标或统一竞标。在有些设计院中，院领导经营来的大项目和重要项目，以前都是交由业务单位自行组织生产，为了保证项目实施，提高客户满意度等， 很多设计院在业务分散开展状态下，项目过程缺乏控制，质量和安全风险大，经济效益不高，客户满意度低。 在业务分散开展的组织体制下，如何解决项目经营过程和生产过程的管控问题，以及如何解决提高各业务单位考评分配的规范性以及院部的管理介入深度问题，一直就在困扰着很多设计院 在引入项目管理过程中，长期以来主要是推行项目部生产组织方式、建立项目管理流程和相关业务制度，少数设计院甚至引入项目管理软件系统，但总体效果不是太好。 4、提高项目执行力 执行力问题，长期以来被看成是认识问题、习惯问题和工作作风问题，主要通过思想政治工作、领导反复强调、加压等方式加以改善。通过强化考评、加大奖惩力度的方式提高执行力，近几年也一直被设计院采用。2009年，很多设计院继续通过完善业绩管理提高执行力，但值得注意的是，有些设计院已经意识到执行力管理本身是一个独立的管理领域，开始进一步解决其它诸多执行力影响领域的问题，如过程监管和控制问题、工作沟通问题、接口管理问题、协调指挥问题等等。 在战略性发展工作上和强化院级层面的组织化运营能力上，直接将业绩管理作为重要的管理手段加以运用。 方法和内容发生变化。强调业绩管理与业务过程的更紧密结合，重视业绩管理过程中的业绩过程监管与控制、业绩支持手段的运用、以及业绩结果在非经济资源上的运用。 如何使我们设计院在竞争激烈的市场面前立于不败之地？如何打造一个有竞争力的建筑设计院？我的回答是：要把我们浦东分院打造成有竞争力的建筑设计院，必须走转型升级、科学发展的道路。 浦东分院，作为集团公司的一家重要的一个分支，作为集团推进产业链联动发展的重要一环，必须将企业发展放在首位，要以科学发展为主题，以转变发展方式、推进转型升级为主线，以提升、创新技术水平为方向，采取更加有力的举措，加快转型升级，进一步推动科学发展。 我们也应该在经营理念上创新。首先，经营观念必须从“机会导向”向“战略导向”转变，做好谋篇布局的文章。在设计院竞争战略的基础上开展经营工作，改变依靠外部资源和机会导向，克服被动承揽业务的缺点。二是做好“一业为主，两头延伸”的文章，逐步实现由较为单一的房屋建筑设计市场，向包含前期咨询、市政道桥、弱电、城市规划等全方