有效管理者的八大工具(超实用!管理者必备的工具)课件.pptVIP

ABC分析 因果关系通常有右图的表现形式 典型的分析结果： 20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果 典型的结论： 集中精力及资源到 A类客户 A类产品 A类地区 A…… 前X位产品 中间Y位产品 最后Z位产品 A类 B类 B类 b.目标管理 敦促改进 制定计划 辅导实施 考核评价 不断沟通 目标管理是一种思想 目标管理是一种工具 目标管理 目标是核心——方向 实施计划很关键——路径 人为本——行者、实施者 沟通最关键——方向、路径、行路 目标管理的过程 目标确定 执行/控制 考核评估/奖惩 公司目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其他非财务指标，如客户满意度、部门专业技能提升、属下员工满意度等。 个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》、《个人技能成长计划》 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议：对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。 总结：经理层同员工一起回顾目标完成的情况。 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和员工双方签字，如属下对于评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核。 目标是什么 当我们知道目标时，目标管理是有效的 不幸的是，我们很少知道目标。 ——彼得.杜拉克 目标是什么 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺 目标表现为可衡量的或可观察的结果 目标：从何而来 公司使命 战略/策略 公司目标 上级目标 我的目标 我的职位 我的能力 下属目标 下属目标 经济性组织的主要目标 市场定位/市场占有率 组织的创造力 生产率 对人才的吸引力 流动资金 资金周转 对利润和利润率的要求 运用均衡积分卡分析思考企业的战略目标 哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿，在总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，与1992年发明了“均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。 “均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价各个层次的企业经营工作： 股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？ 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度） 学习成长 内部运营 顾客 财务 关于均衡积分卡 结果性指标 过程性指标 财务角度 客户角度 内部运营 学习成长 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润。典型的财务指标盈利、成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度，内部运营效率、创新和进步做出分析，并最终在财务上得到反映 企业应以目标客户和目标市场为方向。客户角度考核是检视满足核心顾客的关键方面 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 客户关心的不外乎5个方面：时间、质量、性能、服务和成本 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面的目标和指标。这样可以抓住重点 以客户需求为基础建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部运营提供了要求，应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术，进而细化成各项指标 学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使三个方面取得卓越成长的动力 为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构 只有不断推出新产品、为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功占有市场，提高股东收益 指标分解方法—均衡积分卡 财务方面 目标 指标 利润 增长 股东价值 投资者对我们的期望 顾客方面 目标 指标 ·时间 ·服务 ·质量 ·成本 ·性能 客户对我们的期望 运作方面 目标 指标 周转时间 产量 关键技术 我们必须精于什么 员工方面 目标 指标 对公司/部门在竞争中 获取成功而言至关重要 的因素 我们如何继续提高能力、创