CFO角色定位帮你定位自己.ppt

21世纪CFO角色定位 新的财务模型 未来财务管理的目标(续) 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 财务管理，分别归属于不同的层次 CFO角色转变的六个方面 与业务的整合—平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务 在《CFOASIA》杂志所做的调查中，有相当一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现表示失望。 首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门的业务业绩 —— 提高企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平。 CEO与CFO真的没有共同语言？ 集团战略财务管理:洞悉企业运营状况 面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一? --缺乏与战略的结合 三大障碍之二? --财务与业务的分离 三大障碍之三?--缺乏对核心业务的高效管理手段 战略—以正确的工具和流程辅助战略思考 面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一? --缺乏与战略的结合 财务业绩取决于竞争能力 公司战略 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关 注 点：公司资源应该投向哪里 回答的问题：公司资源应如何配置。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等 经营战略 如何在业已确定的市场中进行竞争 例如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 竞争战略的选择 竞争战略的选择有两个中心问题构成： 产业吸引力 竞争地位 两者相互依存不可分离，而且都不是静止不变的，产业吸引力和竞争地位都在变化着。 行业长期利润的来源 基本竞争策略 竞争优势与一般战略 竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型： 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素 竞争优势的推动因素 竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素 资金—以正确的工具和流程辅助战略思考 集团公司资金管理体系设计 资金集中管理体制的特征 集中存储、统一调度 资金集中管理体制的优点 资金集中管理的操作程序 集团公司内部资金调度方法 宝钢的自动划款零余额管理 银行每日上午将资金自动划入各部门的支出帐户供其使用 当日营业结束后将收入帐户的余额和支出帐户中未用完的余额划回资金管理部门的总帐户 各部门的收入、支出帐户余额均为零 只由资金管理部门的总帐户有余额 集团战略财务管理:保证战略实现的前提 价值管理—提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策 传统的企业业绩衡量方法并不完善 最高管理层对公司的价值创造负有责任 价值评估不同于资产评估 什么是一个公司或企业的价值 为什么重视价值？ 价值管理是一个综合性的管理工具 价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来 公司的各个层面都可以在价值管理中扮演重要的角色 但是各层面对于创造价值的贡献侧重点不一样 即使一线工作小组的日常工作，也可以通过关键业绩指标与企业价值联系起来 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素 成本管理—不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制 ABC工作原理 ABC的作用 1. 提供真实的成本数据 从作业层次收集成本信息，按因果关系进行成本分配，保证了成本信息的真实性 解决了从产品、客户、组织机构等多角度核算成本的一致性问题 ABC的作用 2. 优化业务流程和成本结构 产品耗费作业，作业耗费资源 控制成本的关键在于： 业务流程的优化 作业的持续改善－－ABM ABC的作用 作业管理降低成本的思路： 消除非增值作业 优化作业链和价值链（全程优化设计） 改进增值作业效率 提高增值作业效率 据此提高顾客价值 ABC的作用 3. 有效支持市场定位决策 市场定位应解决的问题： 应开发和推广何种产品？ 产品应确定什么样的价格？ 产品应该卖给谁才能盈利？ 何种分销渠道向客户销售产品？ 用ABC信息进行盈利能力分析 全面成本管理 1. 本公司的业务流程和作业 2. 这些业务流程和作业 的成本有多大？ 3. 为什么成本会很高？ －审查非增值业务流程和作业 4. 如何改进业