组织行为学(中国人民大学).ppt

29、 “中心总监制”的错误 决策层陷入“日常经营管理的决策”之中 支配资源的权力上移 控制层不是面向“流程”的控制 “中心总监制”的实质是“直线职能制” “中心”不为业务流程与最终成果承担责任 30、“中心总监制”的实施条件 业务流程的贯通与规范 信息系统的健全 “责任结构”的组织 一体化协同 31、 研产销一体化的营销组织 生产 研发 营销 争夺 市场 32、 核心业务统一于争夺市场 研发 制造 营销 核心业务 ---- 统一于争夺市场 争夺 市场 33、 支持业务统一于“核心业务” 采购 核心业务 支持业务 企业内部基础设施 运输 内配 仓储 34、其他业务统一于“支持业务” 战略 支持业务 其他支持业务 纪审 政工 财务 信息 安全 人事 管理 35、营销组织部门设计的目标 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 36、线（主流程）效率的含义 各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。 37、主流程效率的财务意义 满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润额”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。 38、设计的要点 以营销为龙头 进行部门价值排序 进行部门定位 确立部门责任边界与权限 确立部门协同规则 建立KPI考核评价体系 建立基于绩效与贡献的分配体系 39、以营销为龙头 任何企业只有一个经营重心 以营销为龙头就是“统一于市场” 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者” 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同 研发 制造 营销 横向协同 高层决策机构 CEO 统一于 争夺市场 统一于 CEO 40、进行部门价值排序 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序 “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户 41、进行部门定位 营销中心 行政管理中心 成本 / 费用中心 销售收入中心 销售利润中心 制造中心----成本中心 研发中心----费用中心 42、营销责任与营销能力 总体营销的责任----市场责任与业绩责任 总体承担责任的能力如下所示： 产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间 分销力-----市场地位（№1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转 推广力-----节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点 宣传力或品牌力-----企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告 另外还有促销力、服务力、情报力 43、营销中心的责任边界 市场地位--（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度） 销售效率--（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率） 创新--（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率） 降低销售费用--（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系） 队伍建设--（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息） 44、营销中心的定位（示例） 企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心； 打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。 45、营销中心的职能（示例） 市场与品牌战略 市场调研与分析 品牌营运 营销策划 市场开拓与产品销售 企业CI管理 公共关系管理 46、营销中心的权限（示例） 产品生产计划的决定权 产品价格的决定权 品牌概念的决定权 企业媒体运作的决定权 外界媒体合作建议权 企业CI建议权 29、马立奥特公司的故事② 在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用高品质的员工；新的马立奥特旅馆要是有100个空缺，总是要面谈上千个求职者。 管理人才和员工培养计划：到70年代初期，马立奥特把税前利润的5％花在管理人才的培养上。 投资设立规模完整的学习中心（1970年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。新员工来此参加‘全心投入’培训，学习如何准备和服务。” “幽灵顾客”：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有10美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有10美元，而是写着“唉！”接到有“唉”字卡片的员工会送去再培训，每个员工最多有3次改进的机会。 组织行为学的专项命题 1、组织管理理论的发展路径 专项命题研究 组织的 存在价值 管理的 系统原则 员工的成就 系统的效率 企业的前途 平衡妥协 公正 个体的公心 组织的正义 组织前途 系统效率 员工成就 经济机能 政治机能 社会机能 2、德鲁克管理理论的要点 三项任务 三项机能 彼得.德鲁克认为