中粮集团战略转型的启示2015新员工交流材料演示版.ppt

保障数量和质量安全需要国有大企业发挥大作用 支持粮油企业做大做强国内市场，将大企业作为国内市场的稳定器，为宏观调控提供抓手，解决国内外市场连通后，稳定国内市场的问题 美国 欧盟 日本 巴西 面粉加工： 前3大=55% 大豆压榨： 前4大=80% 牛肉：前4大=84% 猪肉：前4大=66% 禽肉：前4大=59% 面粉加工（法国）：前4大=50% 面粉加工（英国）：前3大=50% 大豆压榨：前3大=80% 大米：全农占60% 面粉：前4大=80% 日清：38% 日本制粉：22% 昭和：10% 日东-富士：8% 油脂：前4大=71% J-Oil：30% 日清：29.5% 昭和：7.8% 面粉：Abitrigo一家占70%以上 大豆压榨： 前4大=52% Bunge：25% Cargill：10% Dreyfus：9% ADM：8% 主要国家行业集中度 * 对中央企业而言，坚持国家战略与企业战略的统一 央企的特殊定位和使命，决定了必须坚持国家战略与企业战略的统一。 对中粮而言，要始终坚持“忠于国计，良于民生”，将保障国家粮食安全作为企业的重要发展目标。 * 进入国际化的新时代后，中粮战略定位更加清晰 一个主体：将中粮发展成为一家国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。 四种作用： 现代农业中的引领作用 维护粮油食品市场稳定中的支撑作用 保障食品安全中的示范作用 农业“走出去”中的领军作用 * 中粮的前四次战略转型历程 一 一 一 第五次战略转型：走向国际化 二 一 二 目录 * 战略：思维与工具 二 三 不忘初心，回到问题：战略是什么？ * 外部环境 能 力 使 命 定 位 与众不同 标 杆 选 择 竞 争 系统思考 目 标 基于外部环境，顺应产业发展趋势 中粮的几次转型顺应了粮油行业发展大趋势： 居民消费结构升级——从贸易到实业；做大肉食、乳业、油脂、糖等升级产业 长产业链带来食品安全风险加大——全产业链战略 国内粮油资源供不应求，缺口加大，必须利用进口来保障国家粮食安全——全球资源布局 国内竞争国际化——要达成国际水准必须走出去 以国际视野，站在全球角度，前瞻性从、消费者角度出发，看待所处行业发展大趋势，顺势而为 * 依靠自身能力，同时又是核心能力的培养与打造过程 中粮的每一次战略转型都基于此前形成的能力和资源。 每次转型中，应对新的调整，不断重塑自我，打造核心能力。 从这一角度来看，战略也是一种传承。对一家初创型企业而言，一张白纸阶段还可以涂涂抹抹，重新开始，但对大多数企业与组织而言，要放弃原来的业务基础和积累的能力，并不是更好的选择，更应传承历史，转型发展。 * 如何选择？如何取舍？ 坚持做正确的事，好亏损与坏盈利 以中粮为例： 有限相关多元化。选择不做什么与选择做什么同等重要。曾经“减掉”的业务，不以盈亏为单一标准。 如何看待大米、肉食等战略培育型业务的亏损问题？ * 战略离不开竞争 油脂 酒饮 大米 面粉 肉食 饲料 番茄酱 乳品 主要竞争对手 电商 金融 * “有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。” 玉米 糖 地产 一些战略管理工具/方法 系统思考 五步组合论 战略思考十步法 6S管理体系 团队学习法 标杆管理八步法 战略滚动修订/战略与预算研讨会 …… * 系统思考 * 战略思考十步法 * 市场环境及竞争结构分析 愿景及企业使命 客户群细分及价值链分析 自我能力分析 战略定位及战略规划 战略实施保障 管理效率及管理工具 战略目标推进中不断反思及调整 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步 构建核心竞争优势 行业标杆及竞争对手分析 外部环境分析 远景目标 内部分析 如何落实战略 战略定位 战略反思与调整 五步组合论 * 6S管理体系 * 标杆管理八步法 * 小结 战略演进/转型历程，转型的背景 从中粮战略转型的历史来理解战略 * 肉食的管控调整 * * 八大产品/业务系列 80年代末，香港鹏利与嘉里合资开启中国小包装油时代（南海投资、南海油脂股权问题），91年推出“金龙鱼”。 79年干红，83年长城葡萄酒公司，92年引进前处理、速冻、膜过滤、酒泥处理设备，95年引进自动化生产线。 92年与正大合资鹏泰面粉，95年建成投产（5000万美元，亚洲第一），98年金融危机1美元收购正大股权。 GDP从92年2.66万亿增长到2004年16万亿，人均GDP2300到12336元（1490美元）。 * * 2014年2月28日签署收购51%Nidera股权的协议，3月23日上午，在中国国家主席习近平和荷兰国王威廉?