国美价值链管理100625.pptVIP

国美价值链分析 1、价值链理论 从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：(1) 在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联,它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。 上游价值链 内部价值链 行业价值链 房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业, 提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。 2、国美的运作模式——类金融模式 类金融模式 关键句： 国美与供货商交易时的议价能力 。 延期6个月之久支付上游供货商货款。 像银行一样,吸纳供货商资金并通过滚动的方式供自己长期使用 。 国美没有从银行进行短期借款 。 用供货商资金用于规模扩张。 国美在2001年到2005年间,其占用供货商的资金总额为255.79亿元人民币。 零售商对资金占用的能力 衡量指标： 应付账款/销售收入、应付账款/流动资产 国美2004年这两项指标分别达到27.86%(行业平均低于20%)和70.88%(海外行业平均仅为42%)。 结论:国美占用供货商资金的现象非常突出,占用能力也非同一般小型零售公司可比。  3、国美的运作模式——非主营业务赢利模式 非主营业务赢利模式 低价带来的盈利损失并非由国美独自承担,而是巧妙地转嫁给供货商。 以管道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失。 低价带来的强大销售能力使得供货商对国美更加依赖。 国美在2001年到2005年间，通过非主营业务赚取供货商12.1亿元人民币。 5、国美的融资模式——新增店铺所需资金 根据郎咸平推测，国美每开一家新店净付出资金为500万（4000万－3500万）。? ?虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功，借的钱总得要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，因此，黄光裕要真正地解决资金问题，就要寻找其他融资方式。 新开店所需资金计算说明 据资料显示,国美新增门店一次性费用需要大概为1500万元,再加上新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,新增一家门店需要4000万元左右资金。 　　以2005年度的资料计算,国美的445间分店全年总销售额达500亿。这表示平均每家每年销售额为9000万。以平均占用供货商比例26% 计算,可占用资金为2340万(9000万×0.26),再加上平均非主营业务(以占销售额13%估算)收费收入1170万(9000万×0.13)。我们估计开每家新店总资金流入约为3510万(1170万+2340万)。 新开店所需资金 根据以上推测,国美每开一家新店净付出资金近500万(4000万-3510万)。 虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功,但是他意识到这毕竟是一个治标不治本的方法。因为借的钱总得要还,而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击,资金链一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。 国美的融资模式 1、从银行借钱 2、从供应商借钱 3、从× ×借钱 背景介绍 2004年4月1日香港联交所主版上市新规定后（如果涉及控制权变更并触及“非常重大的收购事项”界限的收购，将视为新上市），国美香港借壳中国鹏润（0493?HK）值得关注。其重要启示在于如果可以说服监管机构有关交易并非“反收购”，交易便不用列作新上市个案，可以避开繁复的上市程序。 背景介绍 此案中，中国鹏润的收购，则因为最终控股的大股东没有变动，仍然是原来的黄光裕本人，即没有涉及控制权的变更，令香港联交所认可并非“反收购”，即使鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，也不用作为新上市个案处理，这是新例生效后一个值得关注的个案。《上市规则》对反收购的一种界定是：注入资产值达到壳公司资产的100%，且收购事项发生后，上市公司控制权发生变动。中国鹏润2003年年报显示，截至2004年3月31日，公司总资产约7.1亿港元，而注入的国美电器截至2004年3月31日的总资产约31.9亿元人民币（约合29.6亿港元），远远超过100%的比例。但在收购国美电器之前，中国鹏润的控制权已掌握在黄光裕手中，而收购后黄光裕的持