绩效管理的计划与施.pptVIP

IBM绩效沟通的绩效管理案例 背景 IBM的管理人员深知沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使我们更好地合作，使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。 IBM鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导层坦诚相待，告诉经理们困扰员工的问题，直呈员工的意见或建议。经理们会认真倾听、回答并未为他们解决问题。 在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于酬薪、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。 IBM采用酬薪保密制度，但是，在酬薪的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。所以在IBM内部，无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，沟通时他们工作的一部分。 决策行动 绩效透明原则 绩效考核指标精炼原则 正面激励绩效原则 强调执行的绩效原则 绩效双向沟通原则：面对面交流、员工意见调查、直接反映问题、员工申述 决策评价 绩效沟通使IBM具有透明的业绩考核，它可以使员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通，大大提高工作效率；以目标执行之成就来处理员工在公司之得失(酬薪、级别等)。不同绩效表现的员工待遇不同，奖励那些对公司有贡献，做了超出工作职责范围的优秀员工。对公司而言，可以从制度和流程上确保公平对待员工，减少不平之鸣，进而降低冲突，达到留才目的。 同时，IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。在IBM不允许从工资中扣任何的惩罚款项；工作做得好，绩效评估结果好，在奖金分配和酬薪调整上就会有体现，否则，奖金没有可能，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高，清晰的绩效评估使大部分人都积极进取，如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标，没有得到激励，就意味着自己做得没有其他同事好，对企业的贡献不大，自己存在的价值受到挑战，员工会在自我进取的压力下主动调整自己，更加努力工作，实在无法适应，会选择辞职另谋发展。 M公司绩效沟通失败分析案例 背景 M公司人力资源部在了解行政部员工亨利的离职原因时得知：亨利离职前的最后一次绩效评估，是亨利的主管做出的，事情就发生在各部门上报考评结果的前一天下午，当时亨利正参加一个客户会议，被他的主管叫了出来，当场就做绩效面谈。在这次面谈中，亨利的主管列举的几个关键事件，都是不利于亨利的。亨利对此抱怨说：“明显是给我找麻烦，而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分，这样的主管根本不了解下属。” 人力资源部随后走访了亨利的主管，他解释是：前一周实际已经通知亨利要做绩效评估，但那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了，可亨利的态度却不好，找他时，他先是说没时间准备，当提到亨利业绩完成得不好的工作时，他更是坚决反驳，说他在这个季度里没做过那几件事。可这些工作都是平时记录在案的，怎么可能没做？在对他讲了几句他平时的工作失误，更激起了双方的不愉快。平时亨利还是很认真的一个员工，但是这次评估中似乎很不高兴，当最后说给他打2分是，他还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。 问题原因 主管不重视，面谈流于形式 主管的考核主观随意性大 主管的绩效反馈技巧不足 倾听技术 不要随意打断下属 呈现出自然开放的姿态 避免出现隐含消极情绪的动作 呈现恰当而肯定的面部表情 绩效反馈技术 多问少讲 把握良机，适时反馈 沟通的重心放在“我们” 侧重思想、经验的分享 反馈应具体 对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不要避重就轻 创造有利于绩效沟通环境 布置好面谈的场所 选择最佳的场所 确定最恰当的时间 绩效反馈的意义 对上司而言 可以帮助下属提升能力 有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源 使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 对下属而言 可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能 帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等 能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地 L公司绩