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第2讲 运营系统设计 主讲人：王建林 第2讲 运营系统设计 运营能力规划 工艺选择与设施布置 奔驰公司宣布，计划未来3年在巴西投资9.37亿美元，扩大其巴西工厂卡车、大型客车以及汽车零部件的生产能力。 世卫组织表示,流感疫苗生产能力有限,满足全球所有人的接种需求是不可能的。 目前，很多县级医院不同程度地存在用房不足、流程不科学、布局不合理、设备陈旧等现象。据了解，截至2009年底，广东省共有县级卫生机构417家，拥有床位45937张；2009年县级医院住院人次204.1万人，床位仍然紧张。 超市疏散能力差。超市制定了针对这些顾客的一系列促销活动，比如天天低价，但却没有考虑到超市的容纳和疏散的能力。超市的通道在设计之初并没有考虑到如此多的人流量。一旦在大型超市营业黄金时间内发生紧急情况，顾客根本无法被安全疏散。 银行排队等候；超市排队交款。 什么是运营能力？ 能力是指一个运作单元所能处理任务的最大数量。 企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量 能力与需求的匹配？ 能力规划的问题： 需要什么能力？ 需要多大能力？ 什么时候需要这种能力？ 能力单位 具体产品 生产能力的投入资源单位 反映不出技术与管理的作用 销售额单位 生产能力的表述方法 效率与利用率 例子： “中华第一牛” “中华第一牛”天天营业，1班制。两条牛肉面制作生产线，设计产能是每小时300碗牛肉面。根据设备及人员情况，其每天应该能卖出3000碗牛肉面。但是，由于个别员工缺勤，加上中间流程衔接不好， “中华第一牛”一天仅卖出2400碗牛肉面。 问：设计能力、有效能力、实际产出分别是多少？ 有效能力的决定因素 厂址与设施：有没有扩展的余地 产品和服务：相似性 工艺水平和质量 人力因素 运营管理水平 如排程、物料管理、质量保证、库存决策、设备故障等 供应链因素 外部因素 如产品标准（环保标准）、工作时间限制、安全 核定运营能力 设备能力（用工时表示） 设备能力=设备数量×工作时间×设备利用率 人员能力（用工时表示） 人员能力=标准技能人员数量×工作时间×出勤率 例：某工作地有车床10台，2班制，设备利用率95%，则3月份该工作地的运营能力为： 10×23×2×8×95%=3496（小时） 运营能力规划 能力规划中的关键决策： 所需能力的大小：能力缓冲=100%-利用率 什么时候需要进行能力规划 考虑资本的可得性、变化所需的提前期、预期需求的大小 组织的其他领域成比例变化 设施和劳动力的柔性 运营能力规划的几种策略 超前策略 滞后策略 折中策略 能力规划的步骤 估算能力需求 核定差距 确定能力调整方案 分析和评价运营能力方案 决策：选择适合的方案 实施方案 测评实施效果 规划运营能力要考虑的主要因素 规模经济效应：企业规模越大越好？ 与其它能力的配套性：如：同时考虑停车场。 产品生命周期的阶段性：不同产品生命周期的生产规模一样么？ 需求的变化 规模经济性 规模经济性的基本含义是指，单位产品的成本会随着规模的增大而下降。 合理规模 为什么？ 规模经济的原因 固定成本的分摊 建设成本增幅下降 运营的大批量和标准化使加工成本下降 规模不经济的原因 分销成本增加 复杂性使成本增加，如：控制、沟通的问题 柔性降低 管理层次增加，决策成本高 自制OR外购？ 企业已有的运营能力 专业技术 产品质量 需求特性 成本 风险 工艺选择 工艺选择是组织产品生产或提供服务的方式。 需要考虑： 品种的多少 设备及其柔性 产量的大小 工艺选择方法-产品——工艺矩阵 产品——工艺矩阵的启示 （1）根据产品结构性质，沿对角线选择生产方式，配置工艺过程，可以达到最好的技术经济性，偏离则不能。 （2）在调整产品结构的同时同步调整工艺过程。企业往往忽视这一点，只根据市场变化调整产品结构，不调整工艺过程。 （3）工艺过程选择的动态性：产品——工艺矩阵可以看作是一种寿命周期结构。 从左上角到右下角：试制（投入）——成长——成熟。 在寿命周期的各个阶段，合理配置工艺过程，选择生产方式。 （4）多任务车间的应变能力最强，流水生产方式的生产率和成本特性最好。 可行域内沿对角线的演变 从左上角到右下角： 生产率逐步提高 单位产品成本逐渐下降 系统柔性趋向下降 按顾客要求定制能力下降。 设施布置 产品原则 工艺原则 定位布置 混合布置、单元布置等等 产品原则布置：重复加工 工艺原则布置：非重复加工 牛肉面馆 医院 定位布置 加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。 混合布置 医院 工艺原则 手术采用定位布置 产品生产线 一般是产品原则布置 但一些配件的加工却是工艺原则 返修品的加工是定位原则 单元布置 生产单元：用于相似