管理信息化项目风险分析和对策建议(2).pptVIP

管理信息化项目风险分析和对策建议 XX管理信息化项目风险分析和对策建议 管理信息化项目中风险控制的意义 XX管理信息化项目风险分析和对策建议 分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议 XX管理信息化项目风险控制实施建议 XX在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博Ａ团队行动计划 “整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。” Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的实现情况? 6.7% 25.4% 44.7% 20.7% 2.5% 非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功 变革管理 交流 其它人为因素 制定目标 现有的思考 实施 时间管理 资金 优先级别 小组间的合作 技术实施方法 价值体现 信息系统实施成功的障碍 } 52% 不是所有的信息系统实施都能获得成功 前十个成功因素 % of 500 公司 确保有高层的倡导 82% 人员对待公平 82% 员工的参与 75% 高质量的沟通 70% 提供充分的培训 68% 使用明确的性能评价标准 65% 在实施后建立队伍 62% 注意文化/技能的转变 62% 奖励成功的实施 60% 使用内部的优势 60% 调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业 对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成功因素 进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对如下挑战 思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 ERP实施中的挑战 XX管理信息化项目风险分析和对策建议 管理信息化项目中风险控制的意义 XX管理信息化项目风险分析和对策 分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议 XX管理信息化项目风险控制实施建议 XX管理信息化项目风险分析框架 策略 管理 运作 基础 决策 过程 组织 技术 和资源 员工参与 和观念 公司领导应重点关注的区域 项目执行组织应重点关注的区域 项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能存在的风险，有针对性的采取规避措施。 高风险 中等风险度 项目进展正常 项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示： XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层 缺乏主要领导的充分、及时支持 风险表现 应对策略 风险 公司高层领导没有充分理解变革的难度和重要性,很少过问项目进展情况，全权委托项目组负责 没有投入足够的时间参与变革的过程，对跨部门业务协调不够，参与项目工作被置于次要地位，造成问题的积累、蔓延和项目时间延迟 领导层关注掌握项目的进程；前瞻、及时的解决重大问题；恰当的资源支持 项目需要高层管理的承诺； 一、二把手加入项目管理委员会；负责总体项目组织，解决重大问题 最高领导要显示参与改革的决心，参与阶段性的会议，听取汇报并作出指示，在项目困难时给予项目小组以支持和协调， 以行动而不仅仅是语言传递给员工强烈的信号：对改革项目的重视和对项目小组的支持； 优先安排时间，及时解决问题； 企业缺乏明确的发展战略或行动计划指导 没有清晰、全面的战略表述，导致项目缺乏指导，取舍决策缺乏依据 有明确的战略设想，但缺乏可操作的行动计划，因而影响项目的需求分析和实施规划 公司已拥有明确的发展战略和行动计划，项目规划得到有力的指导 通过研讨，明确公司的基本发展战略和主要行动措施 明确实施公司战略的总体行动计划，信息化项目在企业战略中的位置以及关联 不能正确处理管理变革与信息系统建设间的关系 风险表现 应对策略 风险 轻视管理变革的作用，忽视公司战略、政策、策略、组织、业务流程对信息系统的作用 不清楚或不知在项目进行中如何处理管理模式、业务流程与应用软件、支撑系统间的关系BPR与信息系统设计不相关或弱相关 合理的各团队合作方式；协调产生较高的工作效率；较佳且可实现的设计成果 应意识到信息系统是业务模式、管理模式的实现和制度的固化； 公司内必要的理念培训 强调结合的重要性；明确关联、次序和结合的方法； 明确实现结合所必须的各团队间合作的目标、时机和方法 没有明确、恰当的总体和阶段性预期 未意识到需要明确的目标；在ERP“万能”和ERP“无用”间摆动； 项目期望过高，目标宽泛、无明确的度量；没有明确的项目总体和阶段性范围、