绩效面谈必备之绩效面谈与考核结果应用.pptVIP

员工发展 杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬 工作业绩 低 中 高 高 低 中 能力潜力 使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5% 不称职员工 淘汰出局 基本称职 员工 给予建议，提供有针对性的工作指导 基本称职员工 保留原位 优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩 优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会 称职员工 考虑发展  提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 ,对 干 部 和 员 工 负 责。 提 升 对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况 ， 决 定 最 后 人 选 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析 讨 论 、 决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审 淘 汰 轮 换 后 备 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 管理晋升通道 营销晋升通道 技术晋升通道 待岗流程举例 连续三年为 “基本称职” 的员工 试岗 待岗中心 竞争不合格 试岗不合格 竞争 上岗 重新 上岗 试 岗 合 格 竞争合格 “不称职” 的员工 （3－6个月） 转 岗 培 训 待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限 淘汰流程举例 观察后再考核 建立明确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工 分析具体情况 无需进一步行动 转入观察期 根据绩效/态度/能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级/职 能力不够 立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响 处理方法 衡量淘汰 执行情况 将明显不需淘汰的个案减去 按总量%控制分析人数 发现不合格员工 如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。 在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。 综合发展杠杆 评估个人的优缺点 能力/测评 说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求 发展与职业规划 教练/指导 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 综合发展杠杆 培训方案 从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导 高潜质员工方案 岗位轮换 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 培训开发 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 职业化 行为评价 任职资格标准 行为标准 潜能评价 高绩效的 素质模型 基础 职类、职种 绩效考核 部门 KPI体系 个体 KPI体系 产生绩效的 潜在依据 产生绩效的行为依据 素质要项 素质测评结果确定培训需求 依据开发分层分类的课程体系 依据能力评价与行为评价结果培训需求 绩效 考核结果 确定培训需求 战略 绩效考核体系的修订 指标内容 考核流程 权重分配 考核人员 正常年度修订 重大修订 绩效考核体系 运行中问题 员工异议 考核体系阻碍 公司经营活动 考核小组1/3以 上人员建议修改 公司经营状况 发生重大变更 什么决定了员工的积极性与忠诚？ 1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊