2015海尔公司战略分析1讲义.pptVIP

小组成员：谢思敏、郭淑君、林霞、蔡少东、钟锐、林爱钿 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚 实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2013年，海尔集团全球营业额1803亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 海尔集团 集团战略 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼” 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是日事日毕，日清日高。这一管理法也成为海尔创新的基石。 时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌 海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式 海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 这一阶段，海尔推行市场链管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以企业为中心卖产品 海尔创新做法：以用户为中心卖服务 海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式 全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。 时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业 海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式 网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。 管理模式 日清管理法→OEC管理模式→市场链管理发展→人单合一双赢管理模式。 发展历程 “人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。 人单合一双赢模式适应了互联网时代的要求，它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。 人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入 人单合一双赢管理模式 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。 人单合一双赢管理模式的影响 集团品牌 海尔 卡萨帝 统帅 AQUA 斐雪派克 日日顺 源自意式生活灵感的国际高端家电品牌，以艺术家电和嵌入一体化橱电为核心产品线。 互联网时代背景下推出的定制家电品牌 重视环境保护 创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱 整合虚网、营销网、物流网、服务网四网优势，通过虚实融合战略，为用户提供全流程一体化的解决方案 覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在一二级市场建有295