公司绩效管理最新图解.pptVIP

如何正确评价员工？ 全面性：要对态度、能力、表现和绩效全面考察 长期性：不能只看一时一事，要看一贯表现，关注发展进步 深入性：不能只看表面现象，要了解思想动机，分析内因 具体性：不能千人一面搞一刀切，要重视个性特点 客观性：不能凭感觉情绪用事，要有事实根据 主题目录 A.绩效与绩效管理 B.绩效考核的方案设计 ——C.如何推进绩效管理 C.绩效不是考出来的，是管出来的—— 绩效管理的认识误区 重计划，轻执行 重控制，轻参与 重结果，轻过程 重考核，轻整改 重高层，轻基层 重奖惩，轻培养 目标管理执行过程 1．设立总目标 ２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作 6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 4.考核执行成果 理想目标设定要点 1）通过充分沟通使员工认同、接受并愿意实现； 2）目标有一定难度，但可以通过努力实现； （限定目标与挑战目标，相当于绩效合格水平和绩效优秀水平） 3）目标应以履行岗位职责为基础，以完成阶段性工作任务为重点； 4）目标应符合SMART原则： Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力可完成 Result Oriented 结果导向 Time Bound 有时效 理想目标设定要点 5）目标要具体化、数量化。如保证产品质量，达到合格品率达到95%，优质品率为90%以上。比如，预算达成率（销售量与销售额、利润、成本、费用），实绩增长率（新客户增加、销售量和销售额增长、利润率提高），成本节约率（人员费用、办公费用、差旅费用、储运费用等）、劳动纪律（出勤率、缺勤率）、工作效率（人均销售额、每日工效） 理想目标设定要点 6）以程序方式，加上定性目标。在难以用数量指标反映的情况下，将工作分解到具体时间段，在每个时间节点上确定具体的进度要求和成果形式。 比如“完善人事培训制度”，可以分解成组织内外调研（收集资料，写出调查报告），形成初步改革设想（撰写改革方案），进行试点研究（选择试点单位，开展试点工作，收集和分析试点经验和资料，形成试点研究报告），编制制度文件，组织论证评审，（形成评审意见）制度文件修改定稿，正式下发。 理想目标设定要件 7）目标不宜过多，浓缩在5项之内 8）目标上下左右衔接配合，符合整体目标 9）目标排序，确定重点，体现权重分配的思想 目标管理应注意的问题 1）目标管理强调结果，需要加强过程管理，比 如监督检查、指导培训、反馈调整，如果目标到 期才去考核目标实现与否，可能有很大的损失， 甚至难以纠正； 2）目标管理追求绩效，但可能对绩效形成的原 因分析不够客观全面，有“以成败论英雄”的倾 向，可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇 有失偏颇，造成赏罚不公的结果，所以既要考核 绩效，也要分析绩效原因； 目标管理应注意的问题 3）目标管理偏重刚性管理，目标一经确定，只有贯彻执 行的责任，没有讨价还价的余地，如果目标设定时协商 不够，考虑不周，目标下达和分解时宣传动员工作做的 不细不活，执行中又缺乏沟通，上级一味运用行政手段 强迫命令，目标管理效果可能不理想，有损失团队精神 和士气的代价； 4）目标管理的指标体系是贯彻执行、监督检查考核奖惩 的基本依据，指标的权重、标准和可操作性直接影响到 目标管理的效果测定，权重配置不当，标准过高过低， 指标缺乏量化功能（如软指标），都会造成目标管理失 效，变成一种数字文字游戏。 绩效管理的系统整合 分工合理:组织设计 工作分析 竞争上岗:人事配合 用人所长 爱岗敬业:工作责任感 价值感 成就感 考核评估:客观公正 实事求是 奖酬激励:效率优先 兼顾公平 管理沟通:积极反馈 化解矛盾 业务培训:提高技能 拓展能力 企业文化:团队建设 自主管理 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系； 定期检查员工绩效目标任务的完成情况，确保绩效评估的客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导、培训和鼓励； 提供准确的员工绩效信息，实施奖酬激励。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门