财务管理案例赏析财务战略.ppt

* * * * * * * * * * * * * * ① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。 基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率相对市场占有率可以更好的说明与主要（或最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两者不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争地位，显然12%比45%更具有竞争性。 明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其明星产品投资的后盾。 对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩； ②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。 问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。 前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。 其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。 例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。 对问题产品应采取选择性投资战略。 即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”； 对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。 对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。 其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 * 美国思滕思特（StemStewart）咨询公司提出的用于评价企业财务经营业绩的指标，是近年来在国外比较流行的用于评价企业经营管理状况和管理绩效的重要指标。 * EVA不但扣 除债权资本的成本，还扣除股权资本的成本，能准确真实地反映企业的经营业绩和股东投资增值的实质和来源。在传统的会计利润条件下，大多数公司都在盈利，但实际上许多公司是在损害股东财富，因为所得利润还不够全部资本成本 * 长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是因为国内家电行业效益整-体下滑 吗？ 不是。 是长虹的产品质量不好吗？长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中-国名牌” 产品称号；长虹环保电池—“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”-称号；长虹掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低；2004年，长虹空-调勇夺中国空调市场产品质量用户满意第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首-选知名放心品牌 ”。 不是。 是长虹的售后服务不好吗？ 1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服-务”；2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持-“全国先进 服务单位”称号逾10年。 不是。 是长虹的产品价格高吗？长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供