结果与责任意识管理.ppt

* * 对于你来讲，谁死了？你死了。他负责任，对你有用吗？所以虽然是绿灯你过马路被压死的，谁应该负责任？你自己。你已经死了，枪毙他对你有用吗？没用。所以你不能用法官的逻辑代替你自己的逻辑，你自己的逻辑是，哪怕是绿灯过马路也得看一下有没有车。同不同意，是不是这样？所以很多人用法官的逻辑，代替自己的逻辑。他说你有本事你压我。有没有这样的人？当然有这样的人。所以大家可以看到，我们很多人用法官的逻辑和社会的逻辑替代自我的逻辑。做公司自我的逻辑，做人是自我的逻辑。你不要说别人闯红灯把你压死了，是他的责任。那是你的责任。你有本事，你闯红灯把他压死。那不对吗？对不对吗？你敢不敢拿你的生命去开玩笑。老总干了坏事，不是你被压死的理由。你的本事是他干了坏事，你也干好事。因为生命只有一次，你不可以用堕落来证明他坏的。所以很多人就说，为什么你现在虚度光阴，在这个地方不认真工作啊？老总水平太差，公司没搞好。逻辑不是这样吗。你过马路被压死了，他闯红灯把我压死了。所以我在研究公司逻辑，研究一个逻辑，我们是用社会的逻辑来替代自己的逻辑，是很可怕的。法官的逻辑、社会的逻辑那是对的他。闯红灯负责任，那是他的责任。但是把他枪毙对你有用吗？是不是这样。你已经死了。对不对。所以一个负责任的人，一个对自己，从个体逻辑看的人，过马路，他闯了红灯，咱们也不能被压死。所以我就一定注意车速，一看那个车子开的很快，哪怕是绿灯，咱们过不过？咱们也不过。因为我们担心他刹不住车，况且现在很多学车，压根都是花钱买的驾驶证，你怎么敢相信他。 不要用别人的错误，来证明自己的正确！ * * 责任下移，获得结果承诺。R1、R2的过程 * * * * 节点控制，纠偏加速 R3 * * 做得好了，员工会对领导做即时激励。R4 * * * * * * * * 管理者如何解决问题：一般管理者在彻底分析与界定问题之前，便做出解决方案。 B.F.Skinner:任何你鼓励的行为，都会受到强化。 对一名管理者来说：你做得越多，人家会给你越多的任务；越是赶上进度，就落后得越严重。（只适用于管理工作，不适合技术工作） 所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。 在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。 事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。 对下属来说，工作过量和挫折，挫折更要人命。 安肯自由量表： 等待指示 请示要做什么 建议，等待裁示再行动 行动，但须裁示再行动 独立行动，例行性报告 对管理者来说：禁止第一层级：让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯 （除非老板看到绩效，否则根本没有绩效产生）和禁止第二层级： 最重要的就是有效训练,因为训练示培养人才的基本。不能只是一再地将猴子丢给部属。必须先确定部署有能力管得住猴子。这就是秘诀，尽可能在部署处理得范围内，给与对等得责任与行动自由。让他们独立工作，但在他们需要你协助时，务必要在他们身边。―――让你的部属更多成长和担负责任的机会。 * * * 完成任务≠获得结果 完成任务不是执行，不仅不是执行，而且是执行的大敌 完成任务是对程序、过程负责 获得结果是对价值、目的负责 自己查阅“九段秘书”相关材料 这样追求结果是不是就不注重过程了？ 行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。 三、责任管理中的艺术 假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，你理所当然地过马路，但刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来 非常非常地不幸，你被当场撞死…… 谁承担责任？ 没 有 借 口 自 我 负 责 穷人因为借口而穷 富人因为没有借口而富 这些问题，需要我们回答！ 老师或同学的不好，是不是我们不努力工作的理由呢？ 别人犯错误是不是我们犯错误的理由？ 我们为谁而努力？我们为谁而存在？ 我们的眼睛里，看到的是别人的错误，还是我们自己的成长？ 一个对自己100%负责的人有三大标准 坚守承诺 结果导向 决不放弃 这叫作下达任务 常见现象 一名主任在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话： 小王：主任，早上好！ 主任：早上好，XX部门要的人招到了吗？ 小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，主任，你是我们单位最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？ 主任：我考虑考虑，一会再告诉你！ 小王：谢谢主任，再见！ 现在招聘的事情跑到谁身上？ 为了确保主任不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进主任办公室，欢快地问道： 进行的怎样了？ 什么时候可以做完啊？ 再不出来就有点来不及了啊！ 这叫作检查 故事仍然在继续。。。。。 问了几次后，主任终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有想象的那么简单……. 产生了损失之后，谁来承担后果？ 这叫做奖惩 现状：领导忙得焦头烂额，