现代企业管理--组织3.pptVIP

第3章 组织 3.1 组织与组织结构 3.2 集权、分权与授权 3.3 委员会体制与集体决策 组织 组织 边界 人 人们之间的关系 共同的目标 组织结构的要素 劳动分工 工作的水平化分工与垂直化分工 部门化 决策权限 决策权限的分配 决策权限的集中与分散程度 “在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人” 协调机制 正式机制 非正式机制 组织边界 非正式结构 非正式组织 政治联盟：权力与利益的分配和均衡 组织结构的功能 组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。 界定了组织内部的劳动分工与专业化 使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面 组织层次与管理幅度 组织层次 管理幅度/管理跨度 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人。 组织层次与管理跨度的权衡 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 使计划与控制复杂化 窄跨度与宽跨度组织 管理跨度的影响因素 组织结构的基本类型 职能式组织结构 稳定的外部环境 职能式结构 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism） 事业部制(Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用 矩阵式组织结构 事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 可能存在的缺点 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升 部门划分模式的选择 适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的 部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的 组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响 两种最一般的组织设计模式：机械式组织与有机式组织 机械式组织与有机式组织--严格的层级关系 --合作关系（纵向与横向）--固定的职责 --不断调整的职责--高度正规化 --低正规化--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道--集权决策 --分权决策 机械式组织 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。 有机式组织 松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。 分权的二条基本理由： 组织成员能对问题作出迅速的反应； 人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。 主要的权变因素（1） 战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。 为什么探索者战略宜采用有机式组织？ 为什么防御者战略宜采用机械式组织？ 规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 90年代