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主要内容 领导力在组织内的分布 领导力模型的开发方法 领导力发展的运作流程 组织继任者计划的实施 组织发展的运动模型 领导力对组织目标的实现有着至关重要的影响 界定组织内典型岗位层级 企业内领导能力在岗位层级上的分布示意 上一层岗位的领导能力应该包含其以下层岗位的领导能力 每层都会有一些有别于下一层的特有的领导能力 在开发时更关注每一层所特有的领导能力，同时也会兼顾其以下层次的一些重要的能力 界定组织内典型岗位层级 领导力模型示例 领导力模型示例 领导力模型示例 1。实用性 2。 成本、时间 3。公平性 4。准确性 领导力模型将为企业人才的选拔、开发及继任者计划提供有效依据 领导力发展的运作流程 组织继任者计划的实施 能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为服务干部的甄选、培养提供依据（示例） 提升可能性分析图示例 继任者梯队示例 管理岗位任职者能力评估 对现任职者的能力评估通常跟随绩效考核周期同步进行，主要是根据任职者在该岗位工作中的具体表现，通过270度（上级领导、自己、同级同事）打分得出任职者的能力评价。在评价时，要求评价人对被评价者在其岗位的各项必备领导能力上呈现的程度做出选择，并且要列举有说服力的事实作为这些选择的佐证 管理岗位任职者能力评估（续） 对评价表进行统计分析 对不同分值区段的管理人员进行归类 将他人的评价结果与自我评价结果相对比 团队的领导能力分析 * 中国天津 构建组织的领导力 市场与客户 经营业绩 核心能力 愿景和目标 战略规划 管理流程 人力资本 金融资本 领导能力 专业能力 核心行为能力 为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力 核心能力反映了企业的核心价值和文化 某一岗位序列或岗位群体所需要的特定的专业能力、行业技能 组织内不同职级管理者带领人员、团队、组织实现目标、实施战略所需要的能力，尤指影响人行为的能力 组织内存在哪些能力？ 为实施既定战略所需要的领导能力是什么？ 我们的领导能力能够驾驭怎样的组织架构？ 如何保障团队内部有足够的后备队伍？ 目标 战略 结构 团队 员工 现有的领导能力能够支持这个目标吗？ 如何将员工发展与组织发展的需求相结合？ 转折点 1 转折点 2 转折点 3 转折点 5 管理自己 管理团队 管理事业部 管理他人 管理部门 管理整个组织 转折点 4 管理自己 管理团队 管理部门 管理组织 管理业务必须具备的领导力 管理部门必须具备的领导力 管理团队必须具备的领导能力 管理自己工作必须具备的领导能力 个体员工 团队主管 部门经理 事业部 总经理 企业领导 管理企业必须具备的领导力 团队 知识 复杂性 创新 贡献 影响 框架 沟通 影响 沟通 创新 知识 组织 宽度 4要素 10维度 美世国际职位评估体系（IPE）广泛应用于各类企业以建立公司内部的岗位等级，横向比较各类岗位的价值 人员发展 运营改进与效率提升能力 适应能力 商业、企业思维能力 客户洞察力和履行能力 业务敏感 企业为中心 企业家精神 系统性思考能力 服务水准知识 客户服务知识 CRM 主动学习能力 绩效管理 指导和开发 人才开发. 个人成长 系统思维 流程分析和提高 落实运营改进 …… 领导力模型示例 组织与决策 日常管理 业务导向 人际关系 个人素质 总 监 政策敏锐度 通过系统进行管理 商业敏感性 与高级管理人员相处的能力 承受压力的能力 及时决策 组织灵活性 发展潜力 倾听技巧 对未知环境的适应能力 决策质量 人员招聘和任用能力 战略灵活性 谈判技巧 职业道德与价值观 建立有效团队 流程管理能力 质量管理能力 人际交往能力 下达命令的技巧 信息管理能力 客户导向 管理魄力 结果导向 计划能力 决策质量 管理魄力 客户导向 倾听技巧 对未知环境的适应能力 建立有效团队 计划能力 结果导向 谈判技巧 职业道德与价值观 下达命令的技巧 指导他人 创新管理能力 人际交往能力 自我发展 独立决策 绩效管理能力 处理与上级关系的能力 激励他人能力 指导他人 书面表达能力 时间管理 高 级 经 理 经 理 层 创新能力 创新能力 熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效整合，成立公司组织(organizational team)，实现公司战略目标。. 能够从众多候选者中识别出优秀员工，有效地吸引和保留这些人才，确保新鲜血液的流入和先进管理理念的不断输入。 制定人力资源管理战略和相关业务发展战略，包括人员招聘、员工维护、继任计划等。 制定有效的继任计划，为合格人才进行职业发展规划，提供培训机会，确保他们具备未来发展所必需的知识和技能，使他们胜任未来的工作岗位。 熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，