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联想电脑公司人力资源部2001财年规划 人力资源部的宗旨和职责 人力资源部职责 1.1 内部客户的需求 1.2 人才市场的需求 2001财年联想岗位序列模式（举例） 2001财年联想岗位工资模式（举例） 2001财年联想工资结构模式（举例） 五大项目工程 成长工程 人才品牌宣传 轮岗工程 多元化的薪酬福利体系 ERP R3项目 人力资源部组织结构 6.2 人力资源部核心业务流程 核心业务流程——招聘流程 核心业务流程——组织岗位管理 核心业务流程——员工激励与发展 核心业务流程——薪酬福利 6.3 人力资源部推广矩阵管理举措 6.2 人力资源部组织建设 建班子 带队伍 目标 主要措施 高度协调与合作 建成通畅的流程/推进氛围建设 提高带队伍水平 参加管理能力培训 高度认同联想文化 继续强化加强干部自身修养 不断建设一支主动、团结、富有创新性的人力资源专业化队伍 主动贴近业务，迅速培养一支专业化的人力资源队伍 流程梳理 建立学习机制（知识共享、培训、在岗学习） 对HR流程、公司整体业务的了解 落实人力资源部门内、外交流计划 增加团队熔炼活动 加强全局工作能力（有序开展轮岗） 建立后备队伍培养机制（确认目标、能力 盘点、个性化培训与指导、任务锻炼） 流程一 流程二 流程三 流程四 流程五 招聘流程 员工激励与发展流程 薪酬福利流程 组织岗位管理流程 人事信息流程(2001年完成) 说明 招聘人才 培育市场 确定人才市场 确定人才特征 清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征 分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源 1、以市场营销手段加强人才品牌宣传 2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场 3、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系 1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作 2、通过不同渠道实施招聘过程 HR部门角色 业务部门角色 1、方法指导 2、人才特征描述 市场分析 牵头规划方案并实施 1、牵头规划方案并实施 2、对是否录用的否决权 针对业务特点清晰描述人才特征 配合提供业界人才信息 配合规划实施 配合规划实施 说明 组织、岗位、 编制完成 方法指导 与提供 组织、岗 位设置方法 业务部门需求确认 通过分析公司发展战略、业务部门特点、确认部门需求 通过与外界合作的方式，得出科学的组织、岗位设置方法，以及人岗匹配的原则 1、以试点的方式，验证、修订指导方法 2、以培训、现场指导的方式，讲方法提供给部门 1、切实考虑部门特点，配合部门做出个性化的组织、岗位、编制方案 2、进行组织、岗位、编制的日常变动管理 HR部门角色 业务部门角色 方案规划，牵头组织 牵头组织并执行合作项目 组织、指导 结合部门特点，配合部门完成组织岗位设计 1、主动提出需求 2、配合参与 配合参与 积极参与培训 试点部门高度参与 主动考虑本部门特点，完成该项活动 说明 员工个性化 发展 个性化培训 能力业绩评估 员工职业生涯设计 建立多通道的员工职业生涯道路 设计科学合理的能力、业绩评估方案 操作能力、业绩评估 针对员工评估结果，为员工设计出个性化的培训方案， 并在文化培训部的配合下，提供培训 1、综合考虑员工的评估结果、培训成绩、做轮岗、调岗、升迁等工作 2、将以上结果输出到薪酬 HR部门角色 业务部门角色 1、牵头设计，拿出方案 方案操作，或指导部门进行 牵头规划方案 1、牵头规划方案并实施 2、输出结果 提供业务、岗位特点 在HR部门的支持下，作部门相关评估 配合参与 配合参与 说明 方案实施 设计个性化 薪酬方案 确认公司 薪酬战略 确认部门业务特点 了解部门业务特点 了解不同岗位类别的激励特征 结合公司整体战略，确定公司薪酬战略 设计出适合部门特点、公司战略要求的多元化、个性化的薪酬方案 指导外地平台设计相关方案 操作实施具体方案，并指导外地平台实施相关方案 HR部门角色 业务部门角色 主动了解 牵头制定 牵头规划方案 1、整体实施京区平台 2、指导外地平台实施 积极提供相关信息 配合参与 配合提出部门意见，并合作修订 外地平台在HR部门指导下，实施方案 以矩阵式管理模型 为基础，推进一体化 的人力资源工作体系 继续优化 TEAMWORK 工作机制 措施描述 主要措施 建立流畅的 资源共享机制 明确各层人力资源工作者的职责分工 建立配套的汇报关系和考核体系 建立人力资源工作体系内部的有效轮岗机制 建立每月一次的部门例会交流机制,每月第二周的星期