人力资源管理3：招聘与配置.pptVIP

企业用人误区 吸引应聘者的因素 招聘渠道分析程序 内部招聘与外部招聘 招聘实施 录用决策模式 基于胜任特征的录用决策 人力资源再配置的原因与途径 职位升降基本流程 思考：末位淘汰的优缺点？ 竞争上岗与一般招聘的区别 如何降低员工流失率？ 根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配（高于或低于职位要求） 再配置原因 途径 晋升、降职、辞退 员工职业生涯发展需要 工作轮换 职位空缺，从组织内部招聘 竞聘上岗 什么是工作轮换？ 工作轮换（job rotation）是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整，对组织来说工作轮换有主动和被动两方面的因素。 工作轮换的原因 主观原因： 员工素质、能力多样化要求 职业生涯发展 被动原因： 提高适岗率 防止腐败、山头主义 职位升降可达到的目的 优化组织内部人力资源配置 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 奖励高绩效员工 为员工职业生涯建立发展通道 激励员工参与培训，提高任职资格水平 部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表 人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划 人力资源部门审核晋升候选人资格 对晋升候选人进行任职资格培训 职位升降决策 办理职位变动手续、入职 进行任职资格评价 什么是末位淘汰？ 末位淘汰：是指企业为满足竞争需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名后面的员工，以一定比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。 什么是竞争上岗？ 竞聘上岗：是指全体人员，不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。 人力资源部门 部门主管 各类专业人员和事务人员及工人 个人素质测评 面试 专业测试 重点考察专业素质 以外部招聘为主 运作简便 一般 招聘 企业高层 内外部管理专家 竞聘会员工观众 选拔中高层 专业人员转为管理人员 个人素质测评 公文处理 无领导小组讨论 竞聘会 考察综合素质和领导能力 对抗性强 费用较高 影响面大，定期 以内部员工为主 竞聘 上岗 评价人员 适应范围 形式 特点 引入阶段 帮助员工尽快 适应环境。 成长阶段相关的技能训练课程，加深专业程度 衰落阶段 适当以福利等方法 疏导面临的问题 饱和阶段 适度的训练、调职 或晋升机会 迟毓凯 华南师范大学教科院人力资源与人才测评研究所 网站：世纪心理沙龙（）邮箱：chiyukai@163.com 谢谢大家！ 本作品采用知识共享署名-非商业性使用 2.5 中国大陆许可协议进行许可。 专业交流 模板超市 设计服务 NordriDesign中国专业PowerPoint媒体设计与开发 本作品的提供是以适用知识共享组织的公共许可（ 简称“CCPL” 或 “许可”） 条款为前提的。本作品受著作权法以及其他相关法律的保护。对本作品的使用不得超越本许可授权的范围。 如您行使本许可授予的使用本作品的权利，就表明您接受并同意遵守本许可的条款。在您接受这些条款和规定的前提下，许可人授予您本许可所包括的权利。 查看全部… 招聘与配置：广纳天下良才 华南师范大学教育科学学院 迟毓凯 网站：世纪心理沙龙（） 邮箱：chiyukai@163.com 人力资源管理之三 主要内容： 招聘概要与需求分析 1 招聘规划与吸引策略 2 招聘程序与录取策略 3 人力资源再配置 4 * 招聘概要与需求分析 第一部分： 什么是招聘，其意义何在？ 如何在招聘之前做好需求分析？ 企业管理与招聘选拔 管理的意义 管理者必须考虑的问题 不同条件下企业人员的来源 招聘的选拔职能 什么是招聘 什么是招聘： 招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 如何理解招聘： 核心：实现“人—事”匹配 目的：寻找合适雇员 意义：企业人力资源工作起点 招聘的目标和前提 目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺 前提： 人力资源规划 工作描述与工作说明书 招聘需求之外部环境分析 技术的变化 产品和服务市场状况 劳动力市场 竞争对手 招聘需求之内部环境分析 组织战略：组织长远的目标与任务 职位性质：招什么人，做什么事 组织内部的政策与实践：能留住有才能的员工吗？ 越棒越好？vs大材小用vs拔苗助长vs因人设岗 组织人力资源管理配置分析 人与事总量配置分析：多少人要做多少事 人与事结构配置分析：把人放到最能发挥特长的岗位 质量配置分析：事的难易程度和人的能力水平 人员使用效果分析：绩效vs能力 工作负荷合理状况分析：压力vs承受力 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力好 绩效低 能力低 绩效低 人员使用效果分析 工作绩效 好 低 高 工作能力 * 招聘规划与吸引策略 第二部分： 如何制