绩效辅导操作指引.pptVIP

* * 1，一定要提前3～5天告知员工中期审视计划，保证员工做好准备； 对现场支撑的矩阵管理的员工，一定要做360调查，其他天天在一起的员工，可以根据主管自己的掌握程度自主选择； 对照自己/360度的意见反馈/员工的自评等数据整理，澄清。给出判断：优势不足PBC刷新 3，员工总结可以是书面的，也可以带腹稿面谈，保证效果；重点要回顾价值观与IDP执行情况 怎么样写好他们的自评主管要给予指导/IDP执行情况 2，中期审视一定要单独沟通，出差的也要电话沟通； 4，5，沟通过程中要保证双方表达都充分，要谈到亮点，不足，问题，措施；6，PBC刷新后归档到HRP； 7，沟通记录可以不归档到HRP，遗留问题要双方共同跟踪关闭； 8，中期审视效果如何，以访谈员工的反馈和感受为评判依据； 9，尽量在4月底之前完成，最迟不超过5月10日。 * * * 教学参考： 每项工作的完成不外乎3种模式。有些工作属于“做”的模式。在这种模式下，员工无须在工作之前得到任何人的许可。他也没有必要让老板知道他做了什么。他可以很自由的以自己的方式来完成工作。 第二种是“做/汇报”的方式。在工作中员工享有充分的自由，但他必须让老板知道他做了什么，做的怎么样。 最后是“检查/做/汇报”方式。这种工作方式下，员工完全没有自主权。在开展工作前， 员工必须先获得主管的许可（或者由委员会决定，或者与团队中的其他成员先达成一致），然后才能去做需要他完成的工作。然后必须汇报---填写一份业务总结表，放在周报里面，然后由主管审视。 图3-2显示了上述3种工作方式。关于画出该三角形的方式，有一些让人烦恼的地方。事实上，它代表了一个非常不健康的工作模式。能看出来为什么吗？ 原因是大多数工作都在“检查/做/汇报”这种方式下完成。该方式下，员工最没有自主权。另外少部分工作属于“做/汇报”的方式。 主管想最大化激发员工的积极性，要做的工作就是是把这个三角形转过来，让大多数工作在员工在第一种方式下完成。让最少的员工在第三种方式下完成。图3-3描述了最理想的三角形。 主管该如何去改变这个模式呢？由那些日常你需要员工在工作之前必须先知会你的工作开始。如果这些工作在知会之后大都得到了你的允许，那么你就可以把它从“检查/做/汇报”的方式调整为“做/汇报”的方式。你可能会说：“Harry，从现在开始，以后你可以自行处理客户的要求。你不再需要首先向我报告。当然，我会随时和你一起讨论任何非常规的情况”。 祝贺你！你已经提高了Harry在工作上的自主性。 * * * * * * * * * * 绩效辅导——例行动作 建议主管制定绩效辅导工作日历，以便有计划的进行绩效辅导工作，并例行审视（参考Excel附件） 定期正式交流，建议至少两个月一次 及时做好员工工作记录，尤其是关键事件 根据绩效表现，对于绩效不好，需要改进的员工，及时制定PIP（Performance Improvement Plan，绩效改进计划），并跟踪落实 项目组工作例行辅导（如：项目阶段点总结、项目组例会、工作任务安排、关键点的讨论反馈、求助与资源协调等） 突发事件处理 …… 目录 什么是绩效辅导 如何进行绩效辅导 例行动作 阶段动作 技巧 FAQ 绩效辅导——阶段动作（中期审视） 步骤 内容 要求 所需材料 第一步 制定中期审视计划 　 绩效辅导计划样例 第二步 员工进行绩效收集与自评 　 员工个人PBC总结样例 主管进行360度意见收集 　 360度意见收集模板 见第18页 第三步 主管对收集的信息进行分析，对员工进行评价 结合员工自评、日常记录、360度意见等分析评价员工绩效情况，给出评价。　 主管平时绩效信息收集及总结记录样例、关键时间记录模板 第四步 中期审视沟通 对PBC每个目标进行逐条沟通，沟通中一定要传递员工的绩效信息，让员工清楚自己绩效的好、中、差 中期审视沟通记录（基于PBC） 刷新后的PBC 第五步 PIP制定（针对低绩效员工） 对于绩效较差员工，建议在CT进行评议后制定PIP PIP 第六步 遗留问题跟踪 主管进行遗留问题跟踪 绩效辅导——阶段动作（中期审视） 主管 员工 计划 准备 执行 跟踪 绩效辅导计划 绩效数据收集 绩效自评与总结 沟通准备 绩效评价 绩效数据收集 指导及改进建议 PBC刷新 PBC回顾 遗留问题跟踪 绩效辅导沟通 360°调查在这里做 绩效辅导——阶段动作（中期审视） 计划阶段 PBC制定后，主管根据具体情况与员工制定绩效辅导计划，时间点与频度由双方共同协商。 准备阶段 主管： 收集、分析员工绩效数据，包括360°意见收集、关键事件等 进行员工绩效评价，回顾和审视员工PBC的完成情况以及是否需刷新，分析优缺点与改进建议，提前思考解决措施 进行沟通准备，确定时间地