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第三章 管理决策 《管理学》课程的内容框架 控制 计划 管理总论 发展简史 企业制度 领导 组织 创新与发展 著名管理学家彼得·德鲁克认为： 在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。 西蒙教授认为： （1978年，诺贝尔经济学奖获得者） 管理实际上就是一连串的决策。 第一节 决策概论 一、决策定义 决策是指为实现某一目标，从可行方 案中选择合理方案，并采取行动的分 析判断过程。 二、决策的构成要素 决策者、 决策目标、决策机制、 自然状态、备选方案、决策准则、 决策后果。 三、决策的类型 1 按重要性和作用分类 战略决策－指与确定组织发展方向和远景有关 的重大决策。其特点是：关系全局； 实施时间较 长，对组织 影响较为深 远；一般由 高层管理者 做出。 管理决策－管理决策是指组织中的中层管理者 为了保证总体战略目标的实现而作 出的、旨在解决局部问题的决策。 业务决策－又称实施性决策，大部分属于影响 范围较小的常规性、技术性的决策。 2 按环境条件分类 确定型决策 指只存在确定型自然状态时的 决策。 风险型决策 在可供选择的方案中，存在两 种或两种以上的自然状态，状 态的发生是不确定的，但 每种 状态发生的概率，是可估计的。 不确定型决策在可供选择的方案中，存在两 种或两种以上的自然状态，状 态发生的概率是无法预先 估计。 3 按重复程度分类 程序化决策: 又称常规决策，指常规的、反复发 生的问题的决策。一般可过规则和 标准操作程序来简化决策工作。通 常，约有80％的决策可以成为程序 化决策。 非程序化决策又称非常规决策、指偶然发生、首 次出现、较为重要或非重复性的决 策。这类决策大都由高级管理者作 出。更多地依赖于决策者个人的知 识、经验、判断力和创造力等。 投资项目决策流程图 四、关于理性的假设 1，理性决策理论与完全理性假设 经济人假设，1950’s前。 完全理性假设的要点 决策者拥有完整的信息情报； 有唯一而明确的决策目标； 决策没有时间和成本的限制； 能找到所有的可行方案； 清楚了解所有的评价标准； 决策者完全具备评估备选方案的能力； 决策目标始终是为了获得组织最佳经济效益。 2, 完全理性假设的局限 3, 行为决策理论与有限理性 赫伯特.西蒙（Herbert Simon） 管理人代替经济人假设。 有限理性决策的要点： 人的理性是一种有限理性； 决策者一般厌恶风险； 决策方案选择的相对合理性； 决策只求满意结果； 决策是一种文化现象。 五、决策的合理化标准 泰罗的“ 最优”标准； 西蒙的“ 满意”标准； 孔茨的“ 合理性”标准； 效率标准。 六、决策过程 1，识别问题； 2，确定目标； 3，拟定可行方案； 4，选择方案； 5，执行与反馈。 物业公司的难题。 一、集体决策方法 头脑风暴法－将对解决 某一问题有兴趣的人集 合在一起，在完全不受 约束的条件下，敞开思 路，畅述欲言。 德尔斐法－背靠背地听 取专家意见，以解决重 大问题。 群体决策的优点和缺点 质量更高（群体成员的智慧结晶） 可避免重大决策错误（成员相互评价） 有助于获得认可和允诺 群体可帮助人们克服思维障碍，获得更有创造性的问题决策方案 以下为群体决策的缺点 耗时 导致不能真正解决问题的折中办法 二、按自然状态分类的决策方法 1，确定性决策（自然状态确定） 决策及时，行动迅速， 要有好的最佳方案搜索方法。 举例：货郎担。 2，风险性决策（自然状态不确定， 但概率已知） 决策树法；期望值准则； 3 不确定性决策（自然状态不确定，  概率未知） 决策矩阵 状态和方案两维坐标（举例） 模仿人们的决策行为 乐观准则 （大中取大法）； 悲观准则 （小中取大法）； 遗憾准则 （后悔矩阵） （大中取小法）。 各种准则的评价 应用数学模型进行的决策方法 （一）确定型决策方法 　求盈亏平衡点 图解法： 公式法： 盈亏平衡产量 = 例：某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额