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XX集团有限公司咨询项目组织结构设计培训 企业成长战略 贝发战略目标 具体而言，战略目标是通过合理运作流程与职能的分工来实现的 首先，实现战略目标的流程，要确保物流、信息流等衔接顺畅 贝发现状的流程： （物流向不明 ；信息流不畅通） 流程确定是基于贝发产品创造的价值链确定业务单元的职能 基于价值链的业务模型概括了贝发业务战略的各要素 其次，基于流程的贝发组织职责确定 企业的价值链与贝发组织职能的定位 组织构架调整步骤一： 组织构架调整步骤二： 组织结构调整步骤三：上海战略 根据贝发的诊断问题分析，我们得出的初步判断问题点在哪里？ 为什么要进行组织结构设计 组织与战略的关系 组织与战略的关系——上海战略 组织与流程的关系 组织与流程的关系——研发流程 组织与运营系统的关系 组织与人力资源系统的关系 组织与企业文化的关系 进行组织结构设计的原则兼顾各个方面的关系 进行组织结构设计的原则 贝发现有的组织结构按照什么思路来调整 如何进行组织结构设计的步骤——确定组织的主要流程与部门职能定位 组织职责与权限的界定 什么组织职责与岗位职责？ 组织工作职责的分解 组织内部岗位的分工与下一步定岗定编原则的确定 第*页 职能分工 流程及相应的政策 绩效考核 模具制造 原材料及零部件采购 产品生产 报关发运 驱动力 保障促成因素 实施流程 战略目标:加强市场与研发的结合 产品需求计划编制 产品开发 产品工业设计与产品需求计划并行节省开发时间,增加工业设计方案储备 增加对产品开发质量和市场表现进行评估 产品工业设计 国际营销 新产品开发 生产管理 采购管理 供应商 物流管理 国际订单 专业公司财务 人力资源 技术 资本市场 新产品开发计划 生产计划 采购付款 市场调研 成品配送 要货计划 成品交运 营销管理 传播 营销财务 收款 预算下达 要货计划 采购计划 分公司 交货 第三方物流 市场 订单/收款 传播 分销商 最终用户 零售商 订单/收款 战略方向 优化品牌组合，提升品牌形象 加强渠道和客户关系管理，提高营销效率 完善财务监控职能，提升资本运营能力 理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力 塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化 增强综合技术能力，提升产品竞争力 降低运营成本，提高经营效率 订单处理 产品研发 采购 产品制造 关务 客户 计划、物流 技术、品管 生产系统 财务、审计、人力资源 物流 信息流 研发 生产 采购 报关/ 消费者 物流 信息流 A 物流 信息流 A B C D 运调 本库信息 省公司库存 代理 直供 代理商、零售商库存 代理情况 代理和零售商之间销售 零售商库存 销售政策 竞争对手政策 用户购买 市场信息 用户投诉 竞争者 产品意见反馈 业务 B 图示 D C 创意 产生 市场需 求分析 产品生产和市场测试 产品市场导入 产品市场销售 产品量产 产品售后服务 商品企划科 技术开发部 市 场 产品设计评审 产品结构设计 产品工业设计 商品企划科/销售/顾客服务部 市 场 没有专人负责产品生命周期的管理 产品的工业设计与市场脱节 产品市场表现缺乏评估 企业战略规划/综合计划/品牌规划 财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理 客 户 供 应 商 生产计划编 制 原辅料采购 采购接收 生产作业 库存调拨 销售发运 物料内部配 送 潜在客户与 销售机会管 理 销售签定与 衔接 市场分析与 销售预测 售后服务 品牌 规划 市场 调研 构思 处理 试销 上市 推广 评估 调整 概念 论证 试制调整 营销策划 技术 设计 如何提高经营额和市场份额 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益/价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 如何销售 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术? 是否大规模进入制造业？ 如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？ 什么是最有效的销售手段和渠道？ 提供何种服务，针对什么类型的客户？ 财务与成本管理 1 2 3 4 5 市场与 客户分析 新产品 开发管理 市场与 销售管理 提供产品与服务 收款及 售后服务 6 业务流程 管理与支持流程 贝发业务流程与贝发组织定位关系图 采购 供应 生产 销售 服务 工艺改造 研发 营销 设备管理 后勤 计划协调 人力资源 财务控制 质量控制 安全控制 战略定位 经营决策 法律 直线业务层 保障支持层 控制协调层 战略决策层 贝发企业价值链 管理决策 制定规则