第四章--营销渠道成员管理(一)2010版.pptVIP

第四章 渠道成员管理;本章主要内容 一、选择渠道成员 二、培训渠道成员 三、激励渠道成员 四、评价渠道成员 五、渠道改进安排 ;一、选择渠道成员;如果中间商是销售代理商，那么还需评价— 其所经销的其他产品的数量和特征 其推销人员的规模和素质 如果中间商是要求专营性分销的百货商店，那么需要评价—— 商店的店址 未来成长的潜力 客户类型;　　企业在具体选择中间商的过程中，一般应当认真考察，着重了解中间商以下六种情况：　　①市场能力　　经销其它品牌的产品能否达到目标卖场？铺货覆盖率达到百分之几？批发能力如何（几级批发构成）？网络能否渗透到周边市场？直销能力如何？能否控制价格？业务人员是否熟练精干？促销手段是否科学、有效？　　②财务能力　　注册资金、实际投入的资金是否有宽余？资金雄厚、财务状况良好的分销商能保证及时付款，还可能在财务上向生产企业提供一些帮助，如分担一些销售奋勇，提供部分部分预付款或者直接向顾客提供资金融通，从而扩大产品销路和生产发展。;　 ③信誉能力　同行口碑、厂家评价（合作程度）、卖场的评价（送货是否及时、促销是否到位）、当地政府、工商、 税务、银行、媒体的评价。 ④管理能力 员工是否协调一致？有无长期发展战略？货物流向控制能力？公司的经营理念。 ⑤家庭和个人情况。 了解经销商家庭是为了判断他与人合作的能力。而了解其个人的情况，如性格、爱好、志趣、经历等，对于接近和打动经销商很重要。 ;　　 ⑥经营理念。最关键的是中间商与厂家的经营思路是否一致。尽可能地把本公司的情况、本产品的特色、本公司的经营理念、战略战术详细地介绍给中间商，看能否达成共识，倾听其对产品的看法，是否符合本公司产品市场开发思路，对其提供的意见更要仔细分析。 ⑦ 合作意愿 倘若经销商不愿销售企业产品，即便他再有实力，声誉再好，对你而言都没有任何意义。有些经销商希望生产企业也参与促销，因此企业应根据产品销售的需要，确定与经销商合作的具体方式，考察经销商对企业产品的重视程度和合作态度，然后再做选择。;; 　A公司一度是当地区域市场的三强之一，但随后的两年一直在这个位次上徘徊。 　　当时业内通常采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入卖场销售。如果采取同样的渠道模式，A公司肯定只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。 　　于是A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个月的账期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A产品的全国性网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15%左右。 　　但是，账面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢?因为业务人员为了完成销量任务，不断向代理商压货。原以为存货越多压力也就越大，他们就会积极主推，谁知代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都会接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不稀罕。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢! 　　当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然很清楚这是一着险棋，但是当时该种产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。 　　年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说:市场刚刚起来，这时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链势必引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大笔存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。 ;　　争执未果，问题一拖就是三年。其间，A公司凭借产品研发能力强大，产品适销，渠道利润高，促销力度大，业绩成倍增长。但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出了水面: 　　1.代理商们手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没得到A的批准就私自上促销，促销费用则直接从货款里扣除。你批评得轻了，他嬉皮笑脸;你批评得重了，他六亲不认给你脸色看—A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。 　　2.由于大量货款无法收回，制约了A 公司的再投入和再发展。比如，以前很少在品牌上投入，现在想在全国性的媒体上打广告，却抽不出钱来。 　　3.渠道管理难:为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司派来的厂家人员或委以虚职，或做做后勤，什么深度分销、掌控渠道，个个都碰了钉子。;一般来说，经销商欠款的时间不应超过回款期限的1/3，比如回款期限是1个月，最后收款期限不能超过40天。一旦超过就应立即采取行动加紧追讨，否则风险会越来越大，据统计，货款拖欠的时间是一个月，追收的成