主要从事航空发动机和燃气轮机零部件的OEM制造业务-高登项目管理.PPTVIP

高登项目管理网 高登项目管理网 高登项目管理网 高登项目管理网 * * 经济全球一体化促使中国成为世界的制造中心，AB公司的OEM制造业务项目也正是立足于国际市场，面向顾客的需要发展起来的。 对AB公司来说，70年代与美国普拉特惠特尼公司合作共同研发、制造多用途燃气轮机项目为以后OEM制造业务的开发、运作奠定了坚实的基础。AB公司作为国内仅有的航空发动机研发制造企业之一，赢得了世界级航空发动机制造商一美国普拉特惠特尼公司的认可，双方的合作不断加强，最终达成AB公司向美国普拉特惠特尼公司提供航空发动机零部件。 随着国际OEM制造市场的打开，世界上最大的航空发动机供应商美国通用电气公司、英国罗尔斯罗伊斯公司等先后与公司建立起了OEM制造业务。航空发动机作为飞机的心脏，它的技术难度不难想象。它的每个零件都必须进行精密加工和严格的质量控制，装机后才能保证整台发动机的正常运行。同时，由于航空发动机技术和航空材料更新换代的加快，AB公司对技术的转化能力、交付进度的控制能力和项目管理的能力都必须适应顾客的要求。 因此， AB公司应结合自身的技术和制造优势，从新业务的引入开始，就注意组织结构和管理模式的不断创新，促进公司OEM制造业务的长足发展。 * AB公司对技术的相关要求完全来源于顾客产品零件图、产品技术说明书、产品UG模型以及与顾客在商务沟通中达成的技术一致性。对于航空发动机零部件来说，必须参照行业技术标准，结合产品相关的技术要求(如GT36OI)，来达到产品的性能指标。 * 1.OEM项目均是订单式项目。AB公司的OEM制造业务项目数量多，每个产品就是一个订单项目；面对的顾客也多，顾客的需求也不尽相同。同时随着OEM制造业务项目的不断扩展，顾客数量也在随着增加。 2.项目的创新性和探索性。尽管AB公司具有多年航空发动机研发制造经验，但是一台航空发动机具有几万种零部件组成，且航空发动机种类千差万别，对于顾客的产品订单项目来说，AB公司必须从顾客技术要求出发，消化吸收项目产品技术要求，并进行独立探索性的产品试制工作，满足客户交付需要。 3.项目产品高质量的要求。对于航空发动机零部件来说，产品质量直接关系到航空飞行器的安全。顾客对OEM制造商前期不仅要进行相关的质量认证，而且在后期的项目运作中，还要不断加强技术质量计划的审批、项目过程质量控制和项目产品最终质量审查，实现产品零质量事故缺陷。 4.项目产品交付及时程度高。顾客对产品订单项目的交付进度都有明确的时间要求，即产品订单项目发货时间、到货时间。在产品订单项目规定的时间内，延迟交付都会影响顾客的装配环节，给顾客带来损失，从而降低顾客对制造商的信任度，甚至使制造商失去市场机会。 5.项目成本控制更加困难。随着项目控制要素的增多，项目控制的难度更大。对于项目控制的质量、进度和成本三要素来说，在确保项目质量、进度的前提下。项目成本很难得到有效控制，常常超出项目费用预算的范围，尤其是新产品项目的试制费用有时超出产品订单项目的价格，大大增加项目运作的难度。 6.OEM项目的高风险性。AB公司OEM制造业务项目受顾客要求的限制，产品制造所需大部分原材料需从国外采购，由于受采购数量的限制，公司必须采购批量的原材料。由于新产品项目试制的不确定性，从而增加了AB公司OEM制造业务的风险性，不可避免地有些OEM制造业务项目会失败。其次，国际OEM制造业务受全球产业结构调整和转移的影响，周期波动性相对较大，企业运作的风险性增加。 * AB公司面对的是多顾客、多品种的订单式项目，采用单一项目管理、多项目管理、还是组合项目管理，一直成为围绕公司项目管理方式选择的三难问题。 AB公司顾客的多样性，项目的多样性，为了兼顾不同的目标，不同项目对公司现有资源的分配和共享难度日益增大。 AB公司随着项目的增多，项目经理也在随着项目管理范围的增大而增加，项目经理和职能部门经理在责权分工上的矛盾冲突日益显现。 AB公司根据不同项目顾客对质量管理的要求，制定相应的产品质量标准，从而形成了不同的内外部质量管理体系，随着顾客对产品质量控制标准的要求越来越严格，针对不同项目不同顾客个性化的质量管理难度越来越大，质量管理的成本越来越高。 AB公司的OEM产品项目交付周期一般为5-12个月，从项目启动、计划、实施和控制，到最终产品的交付，时间都很难达到充足合理的分布，尤其是多个项目同时运作，给项目的进度管理带来了非常大的难题，往往导致项目交付进度滞后，降低顾客的满意度。 项目运作的成败，直接关系到项目成本管理的好坏，AB公司也不例外。项目费用的管理关系到项目的全寿命周期，对AB公司来说，项目的费用管理包括从订单项目的报价到后期项目费用的结算的全过程。对顾客来说，追求项目成本最优化，对AB公司来说，追求项目利润最大化