麦肯锡方法分析.ppt

麦肯锡方法 作者：埃森·拉塞尔 整理：黄庆铭 前言 本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。 本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。 目录 第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作方法 第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法 第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 建立解决方案 如何处理每一个问题 80/20和其他一些重要规则 1.建立解决方案 A.以事实为基础 在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实。 一位前资深项目经理观察到：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。 1.建立解决方案 事实重要的原因： 事实弥补了内在的直觉的缺乏。麦肯锡顾问对许多事情都有所了解，甚至是非常了解，但即便到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，他们可以在10秒钟之内本能的说出他们所从事工作的解决方法，但麦肯锡则必须先看事实； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。一位老总不会对一个刚培训出炉的顾问所说的话给予多少信任，除非有足够份量的事实支持他们。 不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。 1.建立解决方案 B.严格的结构化 解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列的内容就是“完全穷尽的” 1.建立解决方案 假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项”中。 但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看起来会不伦不类。 1.建立解决方案 C.以假设为导向 定义最初的假设 解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。尽管是草草画就，但也把你从问题引向解决办法。如果你的假设是正确的，那么解决问题的过程便意味着用实事求是的分析来填这张地图的细节；如果证明是错了，你也会得到通向正确答案的足够信息。 记住，假设仅仅是有待证明的理论，它不是答案。 1.建立解决方案 创造最初的假设 一位资深项目经理有一套创造最初假设的好方法： “在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会花一两个小时的时间查阅有关这个行业的报刊或杂志。我并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息，即目前这个行业的基本状况是什么。” 1.建立解决方案 当事实与结构结合起来的时候，最初的假设就出现了。 使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。下一步，你把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。考虑一下每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。这项工作的最终产品就形成了麦肯锡所谓的“问题树”，换句话说，就是从最初的假设开始，形成了分岔的每一个问题，有了问题树之后，你和你的团队就有了自己的解决问题图。 团队形成的最初假设要强与由个人形成的最初假设。因为我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。 1.建立解决方案 检验最初假设 在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？ 2.如何处理每一个问题 A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘，收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你的客户说：“你